目錄

• 什麼不是財務計畫
• 利潤不是現金
• 這件成品: 三張表，再多不要

  • 表1 — 假設
  • 表2 — 簡單的12個月P&L
  • 表3 — 現金
• 損益兩平點: 要能心算的那筆帳
• 示例用例子: 兩個人的代理公司
• 三個情境: 基準、差、好
• 稅: 一行，不是一篇論文
• 這個檔案拿來做什麼（不然它就是PDF）
• 常見問題

  • 中小企業的損益兩平點怎麼算？
  • 小生意需要幾套財務預測？
  • 我一個人做自由工作，財務計畫還有用嗎？
• 用一條看得見的規則把檔案收住

什麼不是財務計畫

有三份文件會打扮成計畫，其實不是。

Business Model Canvas不是財務計畫。 它是一張地圖，畫你怎麼創造、怎麼抓住價值：客戶、通路、主張、資源。有用。不夠。你可以有一張毫無破綻的canvas，第四個月還是沒現金。模式還沒想清楚，先做怎麼做商業模式。再回來這裡給它裝數字。

Pitch不是財務計畫。 那是講給外人聽的八分鐘故事。計畫是你用來決定要不要加人、要不要降價、要不要撐過三個難看月份的試算表。去年預算再加15%也不夠：那是慣性。你若指不出那個失手就會把你沉下去的假設，你就不是在做計畫。

cap table也不是計畫，「公司值多少」也不是。那是有合夥人、有投資時才會出現的東西；真走到那一步，稀釋效果才重要。眼下幾乎每家中小企業的問題更粗：不知道下個月發不發得出薪水。

利潤不是現金

利潤是一筆帳。現金是一件事實。

你可以開立10、紙上「賺」了2，星期五卻付不出房租，因為客戶45天才付。反過來也成立：你收了一大筆預收款，帳戶看起來很肥，其實已經把還沒做完的案子毛利吃掉了。

所以計畫有兩個出口，不是一個：

• P&L（損益表）： 這個月，扣掉成本和稅之後，生意還留不留得住毛利？
• 現金： 錢真正進出的那些日子，進來的是不是比出去的多？

只看利潤的老闆會加人加過頭。只看銀行餘額的人，一月覺得自己很有錢，三月就乾了。

這件成品: 三張表，再多不要

一份spreadsheet。三個分頁。塞不進去，就是把第一個月搞複雜了。

表1 — 假設

這張表沒有高深公式。它只有槓桿。每一列都是一條信念：它一變，後面全變。

用生意語言寫：

• 每筆成交或每個案子的平均價格。
• 每個月的件數或案子數（你拿得到的數字，不是TAM上的數字）。
• 單位變動成本（賣越多就越大的部分：材料、佣金、自由工作者、運費、能歸因的廣告）。
• 每月固定成本（房租、固定團隊薪水、軟體、會計、你靠這個過活的話還有老闆最低提領）。
• 收到款要幾天（現結是0；對公司開票就是15、30、45）。
• 付給供應商要幾天。
• 稅寫成一個百分比，或一筆估計的月金額。別從部落格抄你國家的稅率。把這一行放上，跟你的會計談，留一個保守數字。
• 若適用，一筆啟動投入（裝潢、筆電、啟動庫存）。

每條假設都要用一句話講清楚。「市場很大，所以我們會賣40個案」不是假設。是願望。「我們一個月成交4個，因為去年一個月3個，又加了一個業務」才是。

把假設凍住。P&L和現金只讀這張表。要試情境，就改這裡的一個數字，不要去摳八月那些零散儲存格。

表2 — 簡單的12個月P&L

十二欄，一個月一欄。最少這些列：

1. 收入（價格 × 那個月的件數）。
2. 變動成本（單位變動成本 × 件數）。
3. 貢獻毛利（1 − 2）。
4. 固定成本。
5. 稅前利潤（3 − 4）。
6. 稅（這一行；口徑由你的會計定）。
7. 淨利。

多賣一件也不變的支出是固定。會變的就是變動。wifi是固定。包裝是變動。你當老闆的薪水，如果每個月都拿、就算沒賣掉，也當固定處理：不然P&L會跟你說你「在賺」，而你其實沒付給自己。

12個月不必一模一樣。有淡旺季，就該顯在件數上。從件數起步，不要從收入起步：「5個案」可以爭；「賣了10,000」把價格藏起來了。第1個月只放已經敲定的。件數往上加，必須有原因——已經能轉換的通路、正在爬坡的人、簽了的續約——不是「因為我們要做ads」。

表3 — 現金

同一張12個月格子，另一個問題：錢什麼時候動。

從期初餘額開始（第1天銀行裡實際有的，不是別人「該欠你」的）。

• 流入： 那個月真正收到的。三月開立10、對方30天付，這10進四月。預收款什麼時候進帳就算什麼時候進，不是案子「賺到了」的時候。
• 流出： 薪水、房租、供應商、稅按實際支付日（不是按應計日）、分期、老闆提領。
• 當月淨現金 = 流入 − 流出。
• 期末餘額 = 期初餘額 + 淨現金。這個期末就是下個月的期初。

該讓你睡不著的數字，不是十二月的淨利。是12個月裡最低的那個餘額。這個地板如果是負的，計畫就合不起來：改假設、找緩衝，或這套結構本身養不活生意。

一家健康的中小企業每週看這張表，每月看P&L。六個月沒人碰的計畫是一份PDF。

損益兩平點: 要能心算的那筆帳

損益兩平點是你停止虧損的量。它不是一個很有野心的目標。它是地板。

損益兩平點（件數）= 期間固定成本 /（價格 − 單位變動成本）

分母是單位貢獻毛利：每賣一單，留下多少去付固定成本，有剩才算賺。價格蓋不住變動成本，就不可能兩平。你是在花錢賣東西。

也可以用錢來說：固定成本 / 貢獻毛利率，這個比率是（價格 − 變動）/ 價格。

今天如果還在兩平點下面，計畫就不是「成長」。是先摸到那個件數，或砍固定，或拉高毛利。漲價通常比砍辦公室咖啡更有用。加人會把兩平點抬高：你得多賣，只為停在原地。

示例用例子: 兩個人的代理公司

下面全部是示例用例子。圓整的數字，編出來的，只為把帳看清楚。不是市場行情，也不是某座城市的真實成本。

假設：

• 兩個人。幫中小企業做傳播和設計案子。
• 每個案子平均價格：2,000（用你用的貨幣；把它想成本地貨幣的單位）。
• 每個案子變動成本：400（臨時自由工作者、素材、他們先墊的廣告）。
• 每個案子貢獻毛利：2,000 − 400 = 1,600。
• 每月固定成本：6,400。裡面包括兩個人的提領、共用辦公室或網路、軟體、會計、一點點自有廣告。
• 收款：簽約收50%，交付後30天再收50%。例子裡的P&L在成交時認列收入；現金承認時間差。
• 稅：稅前利潤上記一行20%。再說一次：示例用例子，不是你國家的稅率。

損益兩平點：6,400 / 1,600 = 每個月4個案。

四個案剛好覆蓋固定成本。真正開始有利潤的是第五個。如果只成交三個，不是「差一點就賺了」：那個月稅前賠1,600。

5個案的一個月P&L（基準情境）：

• 收入：10,000
• 變動：2,000
• 貢獻毛利：8,000
• 固定：6,400
• 稅前利潤：1,600
• 稅（20%那一行）：320
• 淨利：1,280

看起來「還行」。再看現金。如果這5個案在月內陸續簽、月底交付、一半要30天後才到，第1個月你只收到預收款。P&L上可以有利潤，銀行餘額可以是紅的。拉到12個月，P&L看起來在重複；現金會在第2或第3個月穩住。風險在啟動那個季度，或三個客戶都拖到60天才付的那個月。

如果為了「先打進去」把價格降到1,600，變動成本仍是400，毛利掉到1,200。兩平點從4變成 6,400 / 1,200 ≈ 5.3個案。那次折扣不是行銷。是把門檻抬高了。

三個情境: 基準、差、好

只有一個情境，就是願望套了表格的殼。你改表1上很少幾條假設，做出三個。不要重寫模型。

基準。 這個季度走得「正常」時最可能的樣子。例子裡：5個案，價格2,000，固定6,400，收款對半。利潤小，開頭現金緊，後面能喘氣。

差。 不是末日。是認得出來的一個季度：掉了一個客戶、付款拖了，或成交3個而不是5個。3個案時：收入6,000，變動1,200，毛利4,800，固定6,400，稅前賠1,600。連續三個這樣的月，會吃掉很多中小企業的緩衝。差的計畫告訴你，用現有餘額還能撐幾個月。答案如果是「一個月」，你就不在計畫裡。你在一條線上。

好。 也不是作夢。是7個案，或還是那5個、價格2,200。用來事先決定多出來的錢要幹嘛。先把2–3個月固定成本的現金地板補回去；然後再談加人。

星期一先看差的那個。如果它讓你沒薪水，計畫就還沒準備好成長：砍固定、縮短收款，或抬高價格地板。

稅: 一行，不是一篇論文

留一列，名字就叫稅。別在你還在學怎麼把現金和利潤分開的同一張表上，去建模每個國家的加值稅、扣繳和簡易課稅。你會錯得很有把握。

跟你的會計談，要一個用得上的數字：「大概按利潤的這個比例留著」，或「每個月這一筆」。寫進去。如果一個月應計、另一個月才付，現金表必須反映出來。

別因為「到時候再說」就忽略這一行。沒有稅的計畫會高估你能提走的錢。那不是樂觀。那是提前跟稅捐機關預支。

這個檔案拿來做什麼（不然它就是PDF）

三個決定。

價格。 如果兩平點要的量你接不住，就是價格太低或固定太高。不是「再多要一點名單」的問題。

加人。 加人之前，重算兩平點。問題不是「這個月發不發得出他的錢」。是「每個月還要多出多少件，才不會因為這個人而更糟」。

緩衝。 表3的最低餘額告訴你能不能睡著。一年的地板上，至少要有兩個月固定成本。如果計畫靠「拉一個合夥人進來」去堵第2個月，那就不是營運計畫：是一場賭注。

常見問題

中小企業的損益兩平點怎麼算？

用當月固定成本，去除掉變動成本後每件還剩多少：固定 /（價格 − 變動成本）。結果就是要不賠需要多少件。賣服務的話，「件」是平均案子，或可計費小時，前提是那一單位的變動成本估得準。

小生意需要幾套財務預測？

一套12個月、三個情境（基準、差、好）就夠。還沒有六個月歷史就拉更長的地平線，是演戲。個人卡和公司卡還混在一起，就上更細的成本中心，也是演戲。

我一個人做自由工作，財務計畫還有用嗎？

有，有時更有用。你的「薪水單」就是你自己。如果不給自己設一筆固定（你靠它過日子的提領），P&L會在你沒付給自己的月份裡說你賺錢了。兩平點告訴你，每個月幾個案子才能蓋住生活、稅和工具。

用一條看得見的規則把檔案收住

在假設表上方寫：「如果差情境讓我在不到X個月內沒現金，我就不成長：砍固定、更快收款，或漲價。」

這就是一份基本財務計畫。不好看。它在某個星期二告訴你，能不能對一次折扣、一個員工、一間更大的房子說好。canvas、pitch和稀釋都排在後面，等現金地板先在。

這週把三張表搭起來。放難看的數字，不要放用來唬人的數字。唯一要緊的收件人，是客戶晚付款那天的你。