Tabla de Contenidos

• Qué no es un plan financiero
• Utilidad no es caja
• El artefacto: tres hojas, nada más

  • Hoja 1 — Supuestos
  • Hoja 2 — P&L simple a 12 meses
  • Hoja 3 — Caja
• Punto de equilibrio: la cuenta de memoria
• Ejemplo ilustrativo: una agencia de dos personas
• Tres escenarios: base, malo, bueno
• Impuestos: una línea, no un tratado
• Para qué sirve el archivo (si no, es un PDF)
• Preguntas frecuentes

  • ¿Cómo se calcula el punto de equilibrio de una pyme?
  • ¿Cuántas proyecciones financieras necesita un negocio chico?
  • ¿Sirve un plan financiero si soy freelancer solo?
• Cierra el archivo con una regla visible

Qué no es un plan financiero

Tres documentos se disfrazan de plan y no lo son.

El Business Model Canvas no es un plan financiero. Es un mapa de cómo creas y capturas valor: cliente, canal, propuesta, recursos. Útil. Insuficiente. Puedes tener un canvas impecable y quedarte sin caja en el mes cuatro. Si todavía no tienes claro el modelo, trabaja primero cómo hacer un modelo de negocio. Después vuelves acá a ponerle números.

El pitch no es un plan financiero. Es una historia de ocho minutos para un tercero. El plan es la planilla que tú usas para decidir si contratas, si bajas el precio o si aguantas tres meses feos. El presupuesto del año pasado con un +15% tampoco alcanza: es inercia. Si no puedes señalar el supuesto que, si falla, te hunde, no estás planeando.

Tampoco es un plan el cap table ni “cuánto vale la empresa”. Eso aparece cuando hay socios o inversión; si llegas ahí, el efecto de dilución importa. Hoy el problema de casi toda pyme es más grosero: no saber si el mes que viene puede pagar nómina.

Utilidad no es caja

La utilidad es una cuenta. La caja es un hecho.

Puedes facturar 10 y “ganar” 2 en el papel, y no tener con qué pagar el alquiler el viernes, porque el cliente paga a 45 días. Al revés: puedes cobrar un anticipo grande, ver la cuenta gorda, y haberte comido el margen del proyecto que todavía no ejecutaste.

Por eso el plan tiene dos salidas, no una:

• P&L (pérdidas y ganancias): ¿el negocio, en el mes, deja margen después de costos e impuestos?
• Caja: ¿entra más dinero del que sale, en las fechas en que de verdad se mueve?

El dueño que mira solo utilidad contrata de más. El que mira solo el saldo del banco se siente rico en enero y seco en marzo.

El artefacto: tres hojas, nada más

Una spreadsheet. Tres pestañas. Si no cabe ahí, estás complicando el mes uno.

Hoja 1 — Supuestos

Esta hoja no tiene fórmulas sofisticadas. Tiene las palancas. Cada fila es una creencia que, si cambia, cambia el resto.

Escríbela en lenguaje de negocio:

• Precio promedio por venta o por proyecto.
• Unidades o proyectos por mes (el número que tú puedes conseguir, no el del TAM).
• Costo variable por unidad (lo que crece cuando vendes más: insumos, comisiones, freelancers, envío, pauta atribuible).
• Costos fijos mensuales (alquiler, sueldos del equipo estable, software, contador, el retiro mínimo del dueño si vives de esto).
• Días hasta que cobras (0 si es contado; 15, 30, 45 si facturas a empresas).
• Días hasta que pagas a proveedores.
• Impuestos como un porcentaje o un monto mensual estimado. No copies la tasa de tu país de un blog. Pon la línea, habla con tu contador, deja un número conservador.
• Una inversión inicial, si aplica (adecuación, laptops, inventario de arranque).

Cada supuesto tiene que explicarse en una frase. “Vamos a vender 40 proyectos porque el mercado es grande” no es un supuesto. Es un deseo. “Cerramos 4 al mes porque el año pasado cerramos 3 y sumamos un vendedor” sí lo es.

Congela los supuestos. El P&L y la caja solo leen de esta hoja. Si quieres probar un escenario, cambias un número acá, no retocas celdas sueltas de agosto.

Hoja 2 — P&L simple a 12 meses

Doce columnas, una por mes. Filas mínimas:

1. Ingresos (precio × unidades de ese mes).
2. Costo variable (costo variable unitario × unidades).
3. Margen de contribución (1 − 2).
4. Costos fijos.
5. Utilidad antes de impuestos (3 − 4).
6. Impuestos (la línea; el criterio lo define tu contador).
7. Utilidad neta.

Si un gasto no cambia cuando vendes una unidad más, es fijo. Si cambia, es variable. El wifi es fijo. El empaque es variable. Tu sueldo de dueño, si lo sacas todos los meses aunque no vendas, trátalo como fijo: si no, el P&L te va a decir que “ganas” mientras no te pagas.

Los 12 meses no tienen que ser idénticos. Si hay temporada, que se note en las unidades. Arranca por unidades, no por ingresos: “5 proyectos” se discute; “10.000 de venta” esconde el precio. Pon el mes 1 con lo que ya tienes cerrado. Sube unidades solo si hay una causa —un canal que ya convierte, una persona con rampa, una renovación firmada—, no “porque vamos a hacer ads”.

Hoja 3 — Caja

Misma grilla de 12 meses, otra pregunta: cuándo se mueve el dinero.

Parte del saldo inicial (lo que hay en el banco el día 1, no lo que “deberían” deberte).

• Entradas: lo que cobras ese mes. Si facturas 10 en marzo y te pagan a 30 días, esos 10 entran en abril. Los anticipos entran cuando entran, no cuando “se gana” el proyecto.
• Salidas: sueldos, alquiler, proveedores, impuestos cuando se pagan (no cuando se devengan), cuotas, el retiro del dueño.
• Caja neta del mes = entradas − salidas.
• Saldo final = saldo inicial + caja neta. Ese saldo final es el inicial del mes siguiente.

El número que te tiene que quitar el sueño no es la utilidad neta de diciembre. Es el saldo más bajo de los 12 meses. Si ese piso es negativo, el plan no cierra: cambias supuestos, consigues un colchón, o el negocio es inviable con esa estructura.

Una pyme sana mira esta hoja cada semana y el P&L cada mes. Un plan que no se toca en seis meses es un PDF.

Punto de equilibrio: la cuenta de memoria

El punto de equilibrio es el volumen al que dejas de perder. No es una meta ambiciosa. Es el piso.

Punto de equilibrio (unidades) = costos fijos del período / (precio − costo variable unitario)

El denominador es el margen de contribución por unidad: lo que queda de cada venta para pagar los fijos y, si sobra, ganar. Si el precio no cubre el variable, no hay equilibrio posible. Estás pagando por vender.

También puedes decirlo en dinero: fijos / % de margen de contribución, donde el porcentaje es (precio − variable) / precio.

Si hoy estás debajo del equilibrio, el plan no es “crecer”. Es llegar a ese número de unidades, o bajar fijos, o subir margen. Subir precio suele mover más que recortar el café de la oficina. Contratar a alguien sube el equilibrio: tienes que vender más solo para quedar igual.

Ejemplo ilustrativo: una agencia de dos personas

Todo lo que sigue es un ejemplo ilustrativo. Números redondos, inventados, para ver la cuenta. No son tarifas de mercado ni costos reales de una ciudad.

Supuestos:

• Dos personas. Venden proyectos de comunicación y diseño a pymes.
• Precio promedio por proyecto: 2.000 (en la moneda que uses; imagina unidades de tu moneda local).
• Costo variable por proyecto: 400 (freelance puntual, stock, pauta que adelantan).
• Margen de contribución por proyecto: 2.000 − 400 = 1.600.
• Costos fijos mensuales: 6.400. Ahí entra el retiro de las dos personas, coworking o internet, software, contador, un mínimo de pauta propia.
• Cobro: 50% al firmar, 50% a 30 días de entregar. El P&L del ejemplo reconoce el ingreso al cerrar; la caja sí respeta el desfase.
• Impuestos: una línea del 20% sobre la utilidad antes de impuestos. Otra vez: ejemplo ilustrativo, no una tasa de tu país.

Punto de equilibrio: 6.400 / 1.600 = 4 proyectos al mes.

Cuatro proyectos cubren fijos. El quinto es donde empieza a haber utilidad de verdad. Si cierran tres, no “casi ganan”: pierden 1.600 ese mes, antes de impuestos.

P&L de un mes con 5 proyectos (escenario base):

• Ingresos: 10.000
• Variable: 2.000
• Margen de contribución: 8.000
• Fijos: 6.400
• Utilidad antes de impuestos: 1.600
• Impuestos (línea al 20%): 320
• Utilidad neta: 1.280

Se ve “bien”. Ahora la caja. Si esos 5 proyectos se firman a lo largo del mes, entregan al cierre y la mitad llega 30 días después, en el mes 1 cobras solo anticipos. Puedes tener utilidad en el P&L y saldo rojo en el banco. A 12 meses el P&L se ve repetido; la caja se regulariza en el mes 2 o 3. El riesgo es el trimestre de arranque, o el mes en que tres clientes pagan a 60 días.

Si bajan el precio a 1.600 “para entrar” y el variable se queda en 400, el margen cae a 1.200. El equilibrio pasa de 4 a 6.400 / 1.200 ≈ 5,3 proyectos. El descuento no fue marketing. Fue subir el listón.

Tres escenarios: base, malo, bueno

Un solo escenario es un deseo con formato de tabla. Armas tres cambiando pocos supuestos de la hoja 1. No reescribes el modelo.

Base. Lo más probable si el trimestre sale “normal”. En el ejemplo: 5 proyectos, precio 2.000, fijos 6.400, cobro mitad y mitad. Utilidad chica, caja justa al principio, respirable después.

Malo. No es el apocalipsis. Es un trimestre reconocible: se cae un cliente, tardan en pagar, o cierras 3 en vez de 5. A 3 proyectos: ingresos 6.000, variable 1.200, margen 4.800, fijos 6.400, pérdida de 1.600 antes de impuestos. Tres meses así se comen el colchón de mucha pyme. El plan malo te dice cuántos meses aguantas con el saldo que tienes. Si la respuesta es “uno”, no estás en un plan. Estás en un hilo.

Bueno. Tampoco es el sueño. Es 7 proyectos, o el mismo 5 con precio 2.200. Sirve para decidir de antemano qué harías con el extra. Primero reconstruye el piso de caja de 2–3 meses de fijos; después hablamos de contratar.

El lunes mira el malo. Si te deja sin sueldo, el plan no está listo para crecer: baja fijos, acorta cobros o sube el piso de precio.

Impuestos: una línea, no un tratado

Deja una fila que se llame impuestos. No intentes modelar IVA, retenciones y régimen simplificado de cada país en la misma hoja en la que estás aprendiendo a separar caja de utilidad. Vas a equivocarte con confianza.

Habla con tu contador y pide un número usable: “reserva más o menos este porcentaje de la utilidad” o “este monto mensual”. Ponlo. Si se devenga en un mes y se paga en otro, que la hoja de caja lo refleje.

No ignores la línea porque “ya veremos”. Un plan sin impuestos sobreestima la plata que puedes retirar. Eso no es optimismo. Es un retiro adelantado del fisco.

Para qué sirve el archivo (si no, es un PDF)

Tres decisiones.

Precio. Si el equilibrio te exige un volumen que no puedes atender, el precio es bajo o el fijo es alto. No es un problema de “más leads”.

Contratación. Antes de sumar a alguien, recálcula el equilibrio. La pregunta no es “¿puedo pagarle este mes?”. Es “¿cuántas unidades extra necesito, todos los meses, para que esta persona no me deje peor?”.

Colchón. El saldo mínimo de la hoja 3 te dice si puedes dormir. Apunta a tener, en el piso del año, al menos dos meses de fijos. Si el plan depende de “entrar un socio” para tapar el mes 2, no es un plan de operación: es una apuesta.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se calcula el punto de equilibrio de una pyme?

Divide tus costos fijos del mes entre lo que te deja cada unidad después de pagar lo variable: fijos / (precio − costo variable). El resultado es cuántas unidades necesitas para no perder. Si vendes servicios, la “unidad” es el proyecto promedio o la hora facturable, siempre que el variable de esa unidad esté bien estimado.

¿Cuántas proyecciones financieras necesita un negocio chico?

Una a 12 meses, con tres escenarios (base, malo, bueno), alcanza. Más horizonte es teatro si todavía no tienes seis meses de historia. Más detalle de centros de costo es teatro si todavía mezclas tu tarjeta personal con la del negocio.

¿Sirve un plan financiero si soy freelancer solo?

Sí, y a veces más. Tu “nómina” eres tú. Si no te pones un fijo (el retiro con el que vives), el P&L te va a decir que ganas en meses en los que no te pagaste. El equilibrio te dice cuántos proyectos al mes cubren tu vida, impuestos y herramientas.

Cierra el archivo con una regla visible

Arriba de la hoja de supuestos, escribe: “Si el escenario malo me deja sin caja en menos de X meses, no crezco: bajo fijos, cobro más rápido o subo precio.”

Eso es un plan financiero básico. No es lindo. Te dice, un martes, si puedes decir que sí a un descuento, a un empleado o a un local más grande. El canvas, el pitch y la dilución vienen después, cuando el piso de caja existe.

Arma las tres hojas esta semana. Pon números feos, no números para impresionar. El único destinatario que importa eres tú el día que un cliente pague tarde.