目次

• 財務計画ではないもの
• 利益はキャッシュではない
• 成果物: 三枚だけ、それ以上は不要

  • シート1 — 前提
  • シート2 — シンプルな12か月P&L
  • シート3 — キャッシュ
• 損益分岐点: 暗算できる計算
• 例示用の例: 二人のエージェンシー
• 三つのシナリオ: ベース、悪い、良い
• 税金: 一行であって、論文ではない
• ファイルの使い道（でなければPDF）
• よくある質問

  • 中小企業の損益分岐点はどう計算しますか。
  • 小さな事業に財務予測は何本必要ですか。
  • 一人フリーランサーでも財務計画は役立ちますか。
• 見えるルールでファイルを閉じる

財務計画ではないもの

三つの文書が計画のふりをしますが、計画ではありません。

Business Model Canvasは財務計画ではありません。 価値の作り方と取り方の地図です。顧客、チャネル、提案、資源。役に立ちます。足りません。キャンバスが完璧でも、4か月目にキャッシュが尽きることがあります。モデルがまだ曖昧なら、先にビジネスモデルの作り方を進めてください。そのあとここに戻って数字を載せます。

ピッチは財務計画ではありません。 第三者向けの8分の物語です。計画は、雇うか、値を下げるか、きつい3か月を耐えるかを自分が決めるための表です。昨年の予算に+15%を足しただけでも足りません。惰性です。失敗したら沈む前提を指せないなら、計画していません。

cap tableも「会社の価値」も計画ではありません。それは共同経営者や投資が出てきたときの話です。そこに来たら希薄化の効果が効きます。今、ほぼすべての中小企業の問題はもっと粗いです。来月、給与を払えるかどうかわからないことです。

利益はキャッシュではない

利益は勘定です。キャッシュは事実です。

10を請求して紙の上では2「稼いだ」のに、金曜の家賃を払う金がない、ということが起きます。顧客が45日払いにするからです。逆もあります。大きな前金を受け取り、口座が太く見え、まだ実行していない案件の粗利をすでに食っている、ということです。

だから計画の出口は二つであって、一つではありません。

• P&L（損益計算書）: その月の事業は、コストと税金のあとでマージンを残すか。
• キャッシュ: 本当に動く日付で、出ていくお金より入ってくるお金が多いか。

利益だけを見るオーナーは人を雇いすぎます。銀行残高だけを見る人は1月に金持ち気分になり、3月に乾きます。

成果物: 三枚だけ、それ以上は不要

スプレッドシート一枚。タブ三つ。そこに収まらないなら、1か月目を複雑にしすぎています。

シート1 — 前提

このシートに高度な数式はありません。レバーがあります。各行は、変われば残りが変わる信念です。

事業の言葉で書いてください。

• 1件または1プロジェクトあたりの平均単価。
• 月あたりの件数またはプロジェクト数（自分が取れる数であり、TAMの数ではない）。
• 1単位あたりの変動費（売上が増えると増えるもの: 材料、手数料、フリーランサー、配送、紐づく広告費）。
• 月次の固定費（家賃、固定メンバーの給与、ソフトウェア、会計士、これで生活しているならオーナーの最低引き出し）。
• 入金までの日数（現金なら0。企業に請求するなら15、30、45）。
• 仕入先への支払までの日数。
• 税金は割合、または見積もった月額。国の税率をブログからコピーしないでください。行を置き、会計士に話し、保守的な数字を残します。
• 初期投資があるならそれ（内装、ノートPC、立ち上げ在庫）。

前提は一文で説明できなければなりません。「市場が大きいから月40件売れる」は前提ではありません。願望です。「去年は月3件で、営業を一人足したから月4件閉じる」は前提です。

前提を凍らせます。P&Lとキャッシュはこのシートだけを読みます。シナリオを試すなら、ここの数字を変えます。8月のセルをバラバラにいじりません。

シート2 — シンプルな12か月P&L

列は12、月に一つ。最低限の行:

1. 売上（単価 × その月の件数）。
2. 変動費（単位あたり変動費 × 件数）。
3. 貢献利益（1 − 2）。
4. 固定費。
5. 税引前利益（3 − 4）。
6. 税金（その行。基準は会計士が決める）。
7. 純利益。

もう1単位売っても変わらない支出は固定です。変わるなら変動です。wifiは固定。梱包は変動。売れていなくても毎月取るオーナー給与は固定として扱ってください。そうしないと、自分に払っていない月でもP&Lが「稼いでいる」と言います。

12か月は同じでなくて構いません。繁忙期があるなら、件数に出してください。売上からではなく件数から始めます。「5件」は議論できます。「売上10,000」は単価を隠します。1か月目はすでに決まっている分を置きます。件数を上げるのは原因があるときだけです —すでにコンバートするチャネル、立ち上がり中の人、署名済みの更新—。「adsをやるから」ではありません。

シート3 — キャッシュ

同じ12か月の格子、別の問いです。お金がいつ動くか。

期首残高から始めます（1日目に銀行にあるもの。「払われるはず」の額ではありません）。

• 入金: その月に実際に受け取るもの。3月に10を請求し、30日払なら、その10は4月に入ります。前金は入ったときに入ります。案件を「稼いだ」ときではありません。
• 出金: 給与、家賃、仕入先、税金は発生時ではなく支払時、分割、オーナーの引き出し。
• 月次ネットキャッシュ = 入金 − 出金。
• 期末残高 = 期首残高 + ネットキャッシュ。その期末が翌月の期首です。

夜眠れなくすべき数字は、12月の純利益ではありません。12か月でいちばん低い残高です。その床がマイナスなら、計画は閉じません。前提を変えるか、クッションを取るか、その構造では事業が成り立たないかです。

健全な中小企業はこのシートを毎週、P&Lを毎月見ます。6か月触れない計画はPDFです。

損益分岐点: 暗算できる計算

損益分岐点は、損が止まる量です。野心的な目標ではありません。床です。

損益分岐点（単位） = 期間の固定費 /（単価 − 単位あたり変動費）

分母は単位あたり貢献利益です。各販売から固定費を払い、余りがあれば稼ぐ分です。単価が変動費を賄えないなら、均衡はあり得ません。売るために払っています。

金額でも言えます。固定費 / 貢献利益率。率は（単価 − 変動） / 単価です。

今、分岐点の下にいるなら、計画は「成長」ではありません。その件数に届くか、固定を下げるか、マージンを上げるかです。値上げは、オフィスのコーヒーを削るより動くことが多いです。人を雇うと分岐点が上がります。現状維持のためだけにもっと売らなければなりません。

例示用の例: 二人のエージェンシー

ここから先はすべて例示用の例です。丸い数字、作った数字、計算を見るためです。市場料金でも、ある都市の実コストでもありません。

前提:

• 二人。中小企業向けにコミュニケーションとデザインの案件を売る。
• 案件あたり平均単価: 2,000（使う通貨で。現地通貨の単位だと思ってください）。
• 案件あたり変動費: 400（単発フリーランサー、ストック、立て替える広告）。
• 案件あたり貢献利益: 2,000 − 400 = 1,600。
• 月次固定費: 6,400。二人の引き出し、コワーキングまたはネット、ソフトウェア、会計士、最低限の自社広告が入る。
• 回収: 契約時50%、納品から30日で50%。例のP&Lは成約時に売上を認識します。キャッシュはずれを守ります。
• 税金: 税引前利益の20%の一行。繰り返し。例示用の例であり、あなたの国の税率ではありません。

損益分岐点: 6,400 / 1,600 = 月4件。

4件で固定を賄います。本当の利益が始まるのは5件目です。3件なら「もう少しで稼げる」ではありません。その月、税引前で1,600の損です。

5件の月のP&L（ベースシナリオ）:

• 売上: 10,000
• 変動: 2,000
• 貢献利益: 8,000
• 固定: 6,400
• 税引前利益: 1,600
• 税金（20%の行）: 320
• 純利益: 1,280

「良さそう」に見えます。次はキャッシュです。その5件が月を通して契約され、月末に納品され、半分が30日後に来るなら、1か月目に入るのは前金だけです。P&Lに利益があっても、銀行残高は赤になり得ます。12か月ではP&Lは繰り返して見えます。キャッシュは2か月目か3か月目で整います。リスクは立ち上げ四半期、または顧客3社が60日払にする月です。

「入るため」に単価を1,600に下げ、変動が400のままだと、マージンは1,200に落ちます。分岐点は4から 6,400 / 1,200 ≈ 5.3件になります。値引きはマーケティングではありませんでした。ハードルを上げたのです。

三つのシナリオ: ベース、悪い、良い

シナリオが一つだけなら、表の形をした願望です。シート1の前提を少しだけ変えて三つ作ります。モデルを書き直しません。

ベース。 四半期が「普通」に出たときのいちばんありそうな姿。例では: 5件、単価2,000、固定6,400、回収は半分ずつ。利益は小さく、最初のキャッシュはぎりぎり、あとで息ができます。

悪い。 黙示録ではありません。見覚えのある四半期です。顧客が落ちる、支払いが遅れる、5件ではなく3件閉じる。3件なら: 売上6,000、変動1,200、マージン4,800、固定6,400、税引前で1,600の損。こんな月が3つ続くと、多くの中小企業のクッションを食います。悪い計画は、今ある残高で何か月持つかを言います。答えが「1」なら、計画の中にいません。糸の上にいます。

良い。 夢でもありません。7件、または同じ5件で単価2,200。余りをどうするか先に決めるためにあります。先に固定費2–3か月分のキャッシュの床を立て直します。雇う話はそのあとです。

月曜は悪い方を見てください。給与が消えるなら、計画は成長の準備ができていません。固定を下げる、回収を短くする、単価の床を上げる、です。

税金: 一行であって、論文ではない

税金という行を残してください。キャッシュと利益の切り分けをまだ学んでいる同じシートで、各国のVAT、源泉、簡易課税までモデル化しようとしないでください。自信満々で間違えます。

会計士に話し、使える数字をもらってください。「利益のだいたいこの割合を残せ」または「この月額」。それを置きます。ある月に発生し、別の月に払うなら、キャッシュシートに出してください。

「あとで見る」で行を無視しないでください。税金のない計画は、引き出せるお金を過大に見ます。それは楽観ではありません。税務署からの前借りです。

ファイルの使い道（でなければPDF）

決断は三つです。

価格。 分岐点が、さばけない量を要求するなら、単価が低いか固定が高いです。「リードをもっと」の問題ではありません。

採用。 誰かを足す前に、分岐点を再計算します。問いは「今月払えるか」ではありません。「この人が自分をより悪くしないために、毎月何件余分に必要か」です。

クッション。 シート3の最小残高が、眠れるかどうかを言います。年の床で、少なくとも固定費2か月分を目指します。計画が2か月目を埋めるために「パートナーを入れる」ことに依存するなら、運営計画ではありません。賭けです。

よくある質問

中小企業の損益分岐点はどう計算しますか。

月の固定費を、変動を払ったあとに1単位が残す額で割ります。固定 /（単価 − 変動費）。結果は、損をしないために必要な件数です。サービスを売るなら、「単位」は平均案件、または請求可能な時間です。その単位の変動が見積もれていれば、です。

小さな事業に財務予測は何本必要ですか。

12か月を一本、シナリオ三つ（ベース、悪い、良い）で足ります。まだ6か月の実績がないのに長い地平は演劇です。個人カードと事業カードをまだ混ぜているのに、原価センターの細部を増やすのも演劇です。

一人フリーランサーでも財務計画は役立ちますか。

はい。ときにはより役立ちます。「給与」は自分です。生活する引き出しを固定にしないと、自分に払っていない月でもP&Lが稼いでいると言います。分岐点は、生活・税金・ツールを賄うのに月何件いるかを言います。

見えるルールでファイルを閉じる

前提シートの上に書いてください。「悪いシナリオでXか月以内にキャッシュが尽きるなら、成長しない。固定を下げる、回収を速くする、または単価を上げる。」

それが基本の財務計画です。きれいではありません。火曜に、値引きに、従業員に、より広い物件に「はい」と言えるかを言います。キャンバス、ピッチ、希薄化はあとです。キャッシュの床があるときです。

今週、三枚を作ってください。印象用の数字ではなく、きたない数字を置いてください。大事な宛先はただ一つ、顧客が遅れて払う日の自分です。