史蒂夫·布蘭克:為什麼產品明明能用,你的新創公司還是會失敗

有一幕場景不斷重演。有人花了八個月打造一個東西。早起,自己學寫程式或花錢請會的人,設計 logo,註冊網域,搭好登陸頁。上線。然後什麼都沒發生。

沒人買單,也沒人抱怨。就只是一片沉默。

於是錯誤的檢討開始了:是行銷沒做到位、設計不夠好、應該投廣告、大家沒看懂我做的東西。這些理由聽起來都挺合理,但幾乎沒有一個是真正的原因。

**史蒂夫·布蘭克二十年來一直在重複同一句讓人不舒服的話:超過90%的新創公司不是死於技術問題,而是死於沒有顧客。**產品本身運作完美,問題是根本沒人想要它。

而最糟的是:這件事本來八個月前就能知道,只需要十五次對話,一行程式碼都不用寫。

一個普遍的迷思

商學院教給你一套順序,你在任何地方都見過:

點子 → 商業計畫書 → 募資 → 把產品做出來 → 上線 → 賣出去。

它很乾淨,很整齊,一張投影片就能裝下。但它是為一種錯誤類型的組織設計的。

這套順序在你已經知道顧客是誰、他們願意付什麼價、透過什麼管道來、留下多少利潤的情況下才成立。也就是說:你已經有一個商業模式,剩下的只是把它執行得更好而已。這是一家成熟企業的操作手冊。

你不是那種公司。你沒有答案,你有的只是裝扮成確定性的假設,塞在一份四十頁的文件裡。

為什麼這套順序不完整

這正是布蘭克真正的貢獻所在,而且比表面看起來要深刻得多。

「新創公司不是大企業的縮小版。」

大企業執行一個已知的商業模式。新創公司尋找一個尚不存在的商業模式。這是兩種截然相反的活動,用一種活動的工具去做另一種活動,正是幾乎所有問題出錯的根源。

由此得出他所有工作中最有用的一個區分:

	探索	執行
你在做什麼	檢驗假設	擴大已經驗證有效的東西
工具	商業模式畫布	商業計畫書與預算
衡量指標	已驗證的學習	營收與利潤率
團隊	小而通才	專門化的部門
常見錯誤	過早雇用業務人員	到了該擴張的階段還在「轉型」

如果你此刻都不知道自己站在哪一欄,那你用的就是錯誤的工具。而這個診斷也解釋了最常見的那些症狀:

**你在探索階段寫了一份商業計畫書。**計畫書預設你已經知道答案,但你並不知道。裡面的一切都是套著表格外殼的假設,那份耗費你無數心血做出來的三年預測,不過是帶小數點的虛構故事。

**你在驗證之前就開始花錢做行銷。**為一個不轉換的模式買流量,是最快也最貴的死法。你不是在成長,你是每個月都在花錢證實一件事沒用。

你把意見當成了證據。「太棒了,上線了告訴我一聲」不是驗證,那只是禮貌。人們說謊是為了不讓你難堪,而你卻拿著這些資料做出六位數的決策。

**你在理解問題之前就愛上了解決方案。**於是每一次和顧客的對話,都不再是調查研究,而變成了求掌聲。

另一條路:顧客開發的四個步驟

布蘭克提出的不是一個孤立的技巧,而是一套包含四個步驟的流程,並有一條硬性規則:不完成上一步,就不進入下一步。

前兩步是探索,後兩步是執行。

第一步·顧客探索(Customer Discovery)——確認問題真實存在

**目標:**證明問題是真實的,它切實困擾著一個可辨識的人,而且這個人願意為解決它付錢。

在這一步,你不是在推銷,而是在學習。把這兩者混為一談,會毀掉創業者90%的訪談。

真正該怎麼做:

把假設分別寫下來,並加上具體數字。「創業者需要更好的軟體」這種說法不算數。這樣才算數:「5到20人規模代理商的老闆,每週花超過4小時手動核對發票,他們願意每月付40美元來避免這件事」。這是一個可以被證偽的斷言。

**出門之前先訂好失敗標準。**比如:「如果20個受訪者裡少於12個人在我沒有提示的情況下描述出這個問題,這個假設就宣告死亡」。如果你不提前寫下來,你的大腦會把任何結果都重新解讀成一種確認。它一直都是這樣。

問過去發生的事,別問未來會不會。「你會買這個嗎?」這種問題毫無價值:人們非常不擅長預測自己的行為,卻很擅長迎合你。真正有價值的問法是:「跟我說說上次遇到這個情況是什麼時候?你當時怎麼做的?花了多長時間?用什麼辦法解決的?花了多少錢?」

**尋找真實的痛點訊號:**對方是否已經在為解決這個問題花錢、花時間或花精力,哪怕只是用一張表格加耐心去應付。如果沒人為此做任何事,說明這個問題還沒痛到值得付費解決。

**把你的解決方案留到最後。**你一展示產品的那一刻,顧客就會停止講述他們的真實處境,開始對你的想法做出反應。訪談到此結束。

而總結這整個步驟的那句話,也是布蘭克被引用最多的一句:

「你的辦公室裡沒有事實,所以走出去。」

**當你能夠具體到姓名描述你的顧客,能用顧客自己的原話——而不是你自己的話——描述問題,並且有證據表明他們今天已經在為解決這個問題付出金錢或痛苦時,**第一步就算完成了。

第二步·顧客驗證(Customer Validation)——證明銷售可以被複製

目標:證明你擁有一套可複製的銷售流程。不是一次成交,而是一套流程。

這個區別至關重要。賣給第一個顧客可能靠的是運氣、人情或是你個人的魅力。而驗證問的是另一個問題:換一個人,按照同一套腳本,是否也能複製這次成交?

具體怎麼做:

**做出能收到錢的最小可行產品。**布蘭克強調了一件幾乎沒人真正執行的事:根本不存在一個統一的 MVP。用來找對顧客的 MVP,和用來測試價格的 MVP,和用來測試某個功能的 MVP,是三種不同的東西。在做任何東西之前,先明確這個版本要驗證的具體假設是什麼。

**由你自己,創辦人,親自去賣。**先別急著找業務。創辦人親自銷售是最好的學習工具:你能原汁原味地聽到反對意見,並當天就做出調整。

**記錄銷售地圖:**誰做決定,誰施加影響,誰付錢,銷售週期有多長,總會出現哪種反對意見,以及用什麼論點能推翻它。

**並且真的收錢。**錢是唯一很難偽裝的訊號。等待名單、意向書、「我超愛這個點子」都不是驗證,那只是有禮貌的雜音。

**當同一套腳本能在不同顧客身上產生成交,並且你能估算出獲客成本和週期時,**第二步就算完成了。

**這裡是不可逆的轉折點。**如果無法實現可複製性,你不能往前走,而要回到第一步。布蘭克把這稱為反覆循環,而這恰恰是每個人因為沒耐心而跳過的部分。往回走不是失敗,而是這套機制正在正常運作。

第三步·顧客創造(Customer Creation)——現在才是擴張的時候

**目標:**用預算擴大獲客規模。

到這裡——而且只有到這裡——大規模的行銷支出才應該開始。在這個節點之前花的所有錢,都是昂貴的投機。

但在打開水龍頭之前,布蘭克要求你先回答一個幾乎沒人會問自己的問題:你處在哪種類型的市場裡?他定義了四種,每一種的策略都完全不同。

**既有市場。**顧客已經了解這個問題和現有的替代方案。你靠在某個具體、可衡量的屬性上做得更好來競爭。你不需要教育任何人,但大公司會做出反應。
新市場。你在做一件沒人做過的事。你沒有競爭對手,但顧客並不知道自己有這個問題。你需要去教育市場:又慢又貴。要為時間做預算,而不只是為錢做預算。
**依價格重新區隔市場。**既有市場裡,針對願意接受更少功能來換取更低價格的族群,推出更便宜的版本。
**依利基市場重新區隔。**既有市場裡,針對大公司因為覺得市場太小或太麻煩而忽視的用途,推出專門化產品。

如果你啟動資金不多,這兩種重新區隔市場的路徑通常是唯一誠實可行的選擇。在這裡判斷錯誤,意味著在一個需要教育的市場裡套用搶占既有需求的打法,或者反過來。不管哪種情況,結果都是預算燒光、成果為零。

第四步·公司建設(Company Building)——從學習轉向執行

**目標:**把一個善於學習的組織,轉變為一個善於執行的組織。

流程、專門化的職位、效率指標開始出現。而與此同時,一個尷尬的部分也隨之出現:**在第一、二步中讓團隊變得有價值的那些東西——即興發揮、和所有人交談、某個週二突然改變方向——恰恰是現在最礙事的東西。**很多創辦人熬不過這次轉型,不是因為缺乏才華,而是因為他們熱愛的那份工作,不再是公司需要的那份工作。

轉型(以及如何不把它當藉口)

轉型是指在現實與模型相矛盾時,改變模型中的一個或多個假設。它不是重新做品牌,不是換個 logo,也不是「現在我們也做顧問服務了」。

要讓轉型真正有效,有四條規則:

**靠資料轉型,不要靠心情轉型。**也不要靠週五下午某個生氣顧客隨口說的一句話。

**一次只改變一個變數。**如果你同時改變顧客、產品和價格,結果什麼都教不會你,因為你根本不知道是哪個變數導致的。

**一次有效的轉型會保留一些東西。**通常是關於顧客或技術的認知積累。如果什麼都沒保留下來,你就不是在轉型,而是從零開始了另一個創業項目,只是給它取了個好聽的名字來避免承認這一點。

**在宣告一個假設死亡之前,提前訂好願意為它投入多少時間和金錢。**沒有這個上限,永無止境的轉型不過是套著矽谷話術的拖延症。

如何落地:屬於你的7天週期

理論說夠了。這套方法從明天就能開始,任何一個點子都可以,一毛錢都不用花。

**第1天·畫出畫布。**在一張紙上填好商業模式畫布。要快,不用好看,不用打磨。然後用紅筆標出你最沒把握的三個格子。那就是你這一週要做的事。

**第2天·把這三個格子轉化為可證偽的假設,**並附上具體數字和失敗標準。寫出訪談大綱:最多6個問題,全部圍繞過去已經發生的行為。

**第3到5天·十五次對話。**不推銷,不賣東西,直到最後才提你的解決方案。逐字記錄筆記:顧客的原話就是三個月後你寫文案的原材料。

**第6天·對照你在第2天寫下的標準進行核對。**不要和自己討價還價。這是最痛苦的一步,也是唯一重要的一步。

**第7天·做出決定:**繼續、轉型一個變數,或者放棄這個假設。更新畫布,然後重複整個過程。

七天,十五次對話。和花八個月做一個沒人要的東西相比,這是創業過程中能拿到的最划算的一筆交易。

史蒂夫·布蘭克是誰(以及我為什麼相信他)

他出生於1953年。1978年到2002年間,他在矽谷的八家新創公司工作過,並共同創辦了其中四家。這套方法不是從課堂裡誕生的,而是從他自己那些代價高昂、公開發生的失敗中總結出來的。

他寫了《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany,2005年),在書中系統化了顧客開發理論;還與鮑伯·多夫(Bob Dorf)合著了《創業者手冊》(The Startup Owner's Manual,2012年),相當於這套方法的實戰手冊版本。2011年,他在史丹佛大學創立了 Lean LaunchPad 課程;同年,美國國家科學基金會將其作為 I-Corps 計畫的基礎,如今這套方法已在超過一百所大學中被講授。

他的學生艾瑞克·萊斯(Eric Ries)在這些理念的基礎上構建了《精實創業》,並加入了「建構—評估—學習」的循環。布蘭克搭建了這套流程,萊斯讓它廣為人知。

如今,布蘭克已經七十多歲,依然主持著 Hacking for Defense 計畫,並擔任史丹佛大學戈爾迪之結中心(Gordian Knot Center)的資深研究員,把同樣的方法應用到國家安全議題上。這個人至今仍然不斷走出辦公室。

常見問題

史蒂夫·布蘭克的顧客開發是什麼? 這是一套包含四個步驟的流程——顧客探索、顧客驗證、顧客創造、公司建設,目的是在擴大產品建設規模之前,透過與真實顧客對話來發現並驗證一個商業模式。

它和精實創業有什麼區別? 艾瑞克·萊斯提出的精實創業,是建立在布蘭克顧客開發理論基礎之上的,並加入了以產品為核心的「建構—評估—學習」循環。布蘭克把重點放在顧客和商業模式上;萊斯則把產品迭代的具體機制推廣開來。

驗證一個假設需要多少次顧客訪談? 沒有一個放諸四海皆準的神奇數字,但一個有參考價值的週期是15到20次對話,並且成功或失敗的標準要提前訂好,而不是等看到結果之後再調整。

結語

布蘭克的方法不是一個成長技巧,也不是一個驗證的小撇步。它是一種完全不同的方式,去理解你創業時真正在做的是什麼。

你不是在做一個產品。**你是在尋找一個商業模式,產品只是你需要檢驗的其中一個假設而已。**當你理解了這一點,一切的順序都會改變:先有顧客,再有解決方案;先有證據,再有投資;先走出辦公室,再關起門來動手打造。

而這一切的背後,還藏著一點近乎哲學的東西,這也正是這套方法之所以難以落地的原因:它要求你主動去尋找自己錯了的證據。這和你的直覺完全相反。你希望自己的點子是好的,而布蘭克卻要求你花十五次對話,去努力證明它不是。

能忍受這種不適感撐過七天的人,省下了八個月的時間。忍不了的人,則繼續為不存在的顧客寫出一份份漂亮的商業計畫書。

選擇權在你手裡。

你有沒有試過走出去和顧客交流,來驗證一個點子?他們告訴了你什麼出乎意料的事?歡迎在留言區分享。

如果你想在有方法、有人陪伴的情況下走完這個過程,而不是自己摸黑試錯,可以看看Programa Transforma:這正是我們一步步陪你完成這套流程的地方。

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