創業家必讀的10本領導力與團隊管理書(生意做大後用得上)

目錄

• 1. Multipliers — 麗茲·懷斯曼
• 2. The Five Dysfunctions of a Team — 派翠克·蘭奇歐尼
• 3. 徹底坦率(Radical Candor) — 金·斯科特
• 4. 一分鐘經理人 — 肯·布蘭佳與斯賓塞·強森
• 5. Primal Leadership — 丹尼爾·高曼
• 6. 最後吃才是真領導 — 賽門·西奈克
• 7. Turn the Ship Around! — L·大衛·馬奎特
• 8. 高產出管理 — 安迪·葛洛夫
• 9. 賦能(Team of Teams) — 史丹利·麥克里斯特爾將軍
• 10. 重塑組織 — 弗雷德里克·萊盧
• 從哪本開始?

1. Multipliers — 麗茲·懷斯曼

它區分了兩種領導者:「倍增型」領導者能把團隊的聰明才智放大(從每個人身上發揮出的比他們自認為擁有的更多)，而「減損型」領導者因為管得太多，在不知不覺中把團隊的聰明才智變少。如果你一直事事親力親為、很難放手，這本書會很有用。

懷斯曼整理出「倍增者」的五項修煉——其中包括:提出正確的問題，而不是永遠手握答案;製造有生產力的張力，而不是立刻替團隊解決。全書最扎心的對比是:「減損者」幾乎從不覺得自己是減損者——往往正是團隊裡最聰明、初衷最好的那位創辦人，因為什麼都要自己先解決，無意間澆熄了別人的想法。

2. The Five Dysfunctions of a Team — 派翠克·蘭奇歐尼

一本商業寓言(讀起來像一部短篇小說)，講團隊為什麼會失敗:缺乏信任、懼怕衝突、缺少投入、逃避責任、忽視結果。一份快速診斷:你的團隊到底缺什麼。

五大障礙是按金字塔順序排列的，不是一張鬆散的清單:每一層都是上一層的後果。沒有信任(在團隊面前暴露自己的脆弱)，就不會有健康的衝突;沒有健康的衝突，就不會有對決定真正的投入;沒有投入，就沒有人去督促彼此負責;而沒有人督促負責，大家就不會真正關注集體結果。它可以直接當成一份檢查清單，診斷你的團隊今天卡在金字塔的哪一層。

3. 徹底坦率(Radical Candor) — 金·斯科特

如何在給出直接回饋的同時，仍然讓對方感受到你在乎他——在「真心在乎」和「直接挑戰」之間找到平衡。創業家常見的兩個錯誤——對團隊太軟或太兇——它的解藥。

斯科特把回饋放進一個簡單的四象限:既不在乎也不坦率是「虛偽的敷衍」;在乎但不坦率是「毀滅性的同情」(最常見的錯誤——怕尷尬而對問題閉口不談);坦率但不在乎是「惹人厭的攻擊」;兩者兼備才是「徹底坦率」。大多數新手領導者都活在「毀滅性的同情」裡而不自知，一直迴避艱難的對話，直到問題大到無法收拾。

這本書的西班牙語版書名為 Franqueza Radical。

4. 一分鐘經理人 — 肯·布蘭佳與斯賓塞·強森

短小、實用、沒有廢話:三個管理技巧(一分鐘目標、一分鐘稱讚、一分鐘斥責)，一個下午讀完，第二天就能用。如果你從沒正式帶過團隊，這是很好的第一本管理書。

最容易立刻上手的是「一分鐘稱讚」:具體說明對方哪裡做得好，而且一發生就說，不是放到季度檢討裡泛泛而談——那時細節早就丟了。一分鐘斥責遵循同樣的即時性邏輯，但始終把行為和人分開——糾正那個具體動作，而不質疑做這件事的人的價值，這正是大多數新領導者會不知不覺搞混的地方。

5. Primal Leadership — 丹尼爾·高曼

它用數據論證:隨著你承擔的領導責任越來越重，技術能力的重要性會低於情商。如果你把3人團隊帶得很好，卻不明白為什麼同樣的一套到15人團隊就失靈，這本書把這件事說透了。

高曼描述了六種領導風格(願景型、教練型、親和型、民主型、標竿型和命令型)，關鍵發現是:沒有哪種風格永遠管用——最有效的領導者會根據情境切換風格，而大多數新領導者只會一兩招，而且不分場合地用。這本書可以當成一份清單，幫你識別自己缺哪一塊。

6. 最後吃才是真領導 — 賽門·西奈克

為什麼有些團隊互相罩著彼此，有些團隊卻在內部互相較勁、直到互相傷害。核心論點:打造讓信任成為可能的「安全圈」是領導者的責任——它不會自己長出來。

西奈克借助生物學(催產素、皮質醇、多巴胺)解釋:為什麼感到被保護的團隊會自然協作，而時刻感覺處於危險中的團隊，即使沒人說出口，也會進入防禦模式。書名這個說法——領導者最後吃飯，字面意義上率先讓出資源和榮譽——不是空洞的軍人式象徵:它是團隊需要反覆看到的具體訊號，用來確認領導者不會第一個犧牲他們。

7. Turn the Ship Around! — L·大衛·馬奎特

一個真實案例:一位潛艦艦長從下達命令，轉變為讓每個船員都成為自己崗位的領導者。講「真正授權，而不只是派活」這件事，它是最具體的一本書。

馬奎特記錄的語言轉變是全書最可移植的例子:從「我申請做……」(船員請求批准)改成「我打算做……」(船員宣布自己的決定，艦長只在發現問題時才介入)。這個看似很小的變化，把決策的真正責任從發號施令的人轉移到了執行的人身上——這恰恰是大多數創辦人嘴上說想要、實務中卻很少真正放手的事。

8. 高產出管理 — 安迪·葛洛夫

英特爾前CEO寫的;密集但直接:怎麼衡量一個團隊的產出、怎麼組織一對一會議、怎麼做徵人決策。書單裡最不「勵志」的一本，更像一本營運手冊。

葛洛夫把管理當成生產工程:團隊的每項活動都可以當作一個有投入、產出和瓶頸的流程來度量。他的一對一會議方法——由部屬而不是老闆來準備，目的是讓老闆在障礙演變成危機之前掌握它們——至今仍是大多數現代管理學著作引用的源頭，只是不一定註明出處。

這本書沒有西班牙語版;西班牙站的連結和美國站一樣，指向同一個英文版。

9. 賦能(Team of Teams) — 史丹利·麥克里斯特爾將軍

層級分明的軍事組織，如何被迫重新設計自己，以跟上戰場的真實速度。直接適用於那些成長很快、如今卻感覺每個小決定都要過創辦人這一關的生意。

麥克里斯特爾寫道:為可預測的敵人設計的駐伊拉克美軍，無法及時應對一個去中心化的網絡——而解決方案不是更多層級，而是更少:在部隊之間極端地共享資訊，把決策權下放到真正需要它的層級。任何從5個人長到50個人、卻沒改變資訊流動方式的生意，面對的都是同一個問題，這是它的大規模版本。

它沒有獨立的西班牙語版;西班牙站的連結指向同一個英文版。

10. 重塑組織 — 弗雷德里克·萊盧

書單裡最理論化的一本:審視傳統層級之外的組織模式。不是每門生意都適用，但它會打開你的思路:你的團隊結構到底需要多僵(或多活)。

萊盧研究了一些(擁有數千人的)組織:它們不設傳統指揮層級，薪酬和決定都由團隊自己定，並記錄下這不是理論上的烏托邦——它在真實公司裡已經運轉，並有可衡量的結果。它不是一張能照抄進小生意的處方，但留下一個有用的根本問題:團隊現有的結構裡，有多少是因為真的需要才存在，有多少只是從別家公司繼承來的習慣。

從哪本開始?

如果你剛徵了第一批人、從沒帶過團隊:從《一分鐘經理人》和《徹底坦率》入手。如果團隊已經存在、但合不動:《The Five Dysfunctions of a Team》。如果生意成長太快、什麼都得過你這一關:《Turn the Ship Around!》和《賦能》。如果問題更多出在個人風格而不是流程:《Multipliers》和《Primal Leadership》。

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— Leandro Valencia