経営管理の原則とは：意味・提唱者・実例

目次

• 経営管理の原則の定義
• 起源：アンリ・ファヨールの14原則
• 経営管理の原則は何の役に立つのか
• 4つの管理プロセス
• 管理原則の特徴
• 提唱者別の経営管理の原則
• 今の実例

  • サービス業の中小企業と命令の統一
  • リモートチームと秩序
  • 命令の統一を破るスタートアップ
  • トヨタと分業
• 原則、機能、プロセスの違い
• 今でも通用するのか
• 続けて読む

経営管理の原則とは、企業の計画、組織化、指揮、統制を方向づける普遍的なルールです。20世紀初頭にフランスの技術者アンリ・ファヨールが体系化し、今も現代のマネジメントの土台になっています。目的は明確で、人の集まりが手元の資源をうまく使い、共通の目標を効率よく達成できるようにすることです。

このガイドでは、原則とは何か、誰が体系化したのか、何の役に立つのか、今どう使われているのかを、実例とともに解説します。基本をすでに押さえている人は、ファヨールの14原則を一つずつ実例で、またはファヨールの管理論入門とAgileとの比較に進んでください。

経営管理の原則の定義

経営管理でいう原則は、物理法則のように変わらないものではありません。1世紀以上にわたって経営者の行動を導いてきた基本的な真理です。ファヨール自身も、原則を硬直したルールではなく、状況に合わせて使う「目印」だと述べています。

具体的には、経営管理の原則には次の性質があります。

• 普遍的：企業、NGO、行政、スポーツクラブなど、あらゆる組織に当てはまります。
• 指針的：判断を方向づけますが、命令はしません。優れた管理者は、いつ柔軟に運用すべきかを知っています。
• 相互に関連：単独で機能する原則はありません。調整のない分業は混乱を生みます。
• 実践的：純粋な理論ではなく、実際の工場の観察から生まれました。

キーワードは効率です。時間、お金、人という最小の資源で最大の成果を出すこと。原則はムダを減らすためにあります。

起源：アンリ・ファヨールの14原則

アンリ・ファヨール（1841〜1925）は、コマントリ・フルシャンボー・ドゥカズヴィル製鉄会社を数十年にわたって率いたフランスの鉱山技術者です。持ち場での作業者の効率を研究したフレデリック・テイラーとは違い、ファヨールは上から全体を見ていました。関心があったのは会社全体をどう経営するかです。

著書『Administration Industrielle et Générale（産業ならびに一般の管理）』（1916年）で、彼は次のものを提唱しました。

1. 5つの管理機能（予測、組織、命令、調整、統制。のちに計画、組織化、指揮、統制の4つに整理されました）。
2. それらを方向づける14の原則。
3. 経営者が備えるべき一連の資質。

その影響力は大きく、数十年にわたって欧米のマネジメントはこれらを土台に築かれました。今では古典とされ、役に立つものの、アジャイル、分散型リーダーシップ、システム思考といった現代的なアプローチで補う必要があります。

経営管理の原則は何の役に立つのか

原則は次のことに役立ちます。

1. 場当たり的な判断を減らす。 原則がなければ、毎回ゼロから判断することになります。原則は「このジレンマには、たいていこれがうまくいく」という近道を与えてくれます。
2. チームの足並みをそろえる。 経営陣全体が同じ原則を共有していれば、部門をまたいで判断に一貫性が出ます。
3. 新しい管理者を育てる。 新任の部門長も、試行錯誤から学ぶのではなく、参照枠を持ってスタートできます。
4. 問題を診断する。 多くの社内トラブルは原則違反です。指示系統の混乱（命令の統一に反する）、主体性の欠如（創意の原則に反する）、高い離職率（従業員の安定に反する）などです。
5. 会社を拡大する。 10人でうまくいくことは100人で崩れ、1,000人でまた崩れます。原則はその崩れる地点を予測する助けになります。

4つの管理プロセス

ここで最もよくある混同が生まれます。原則とプロセスの違いは何でしょうか？

• プロセスは、管理業務の4つの大きな段階です。
• 原則は、その段階をどう進めるかを方向づけるルールです。

プロセス	何をするか	関連する主な原則
計画	目標とその達成方法を決める	指揮の統一
組織化	仕事、権限、資源を割り振る	分業
指揮	人を動機づけ、伝え、導く	命令の統一、公正
統制	結果を測り、ずれを正す	規律、責任

プロセスがなければ管理は成り立たず、原則がなければプロセスは混乱します。両方が必要です。

管理原則の特徴

• 普遍的だが柔軟。 どんな状況にも当てはまりますが、文化、規模、業種に合わせて調整されます。
• 指示的な性格を持つ。 法律ではありません。方向づけはしても、強制はしません。
• 補い合う。 中には矛盾して見えるもの（集権化と分権化など）もあり、その時々でバランスを取るのが管理者の腕です。
• 進化する。 ファヨールは14を示しましたが、今はどれが通用し、アジャイルな会社やリモートの会社でどう解釈し直すかが議論されています。
• 教えられ、学べる。 経営者の「生まれつきの才能」ではなく、学び、実践し、磨いていくものです。

これらの原則を一つの組織の中で最初から最後まで適用した例を見たい人は、中小企業での管理原則のケースで順を追って確認できます。

提唱者別の経営管理の原則

経営管理の原則といえばファヨールの名前が最もよく挙がりますが、歴史はもっと豊かです。今教えられている内容のほとんどは、4人の古典的な論者で説明できます。

提唱者	アプローチ	主な原則	詳しく
アンリ・ファヨール（1916年）	一般管理論：会社全体をどう経営するか	分業、命令の統一、階層組織、公正などを含む14原則	ファヨールの14原則
フレデリック・テイラー（1911年）	科学的管理法：個人作業の効率	各作業の科学的研究、作業者の選抜と訓練、経営側と作業者の協力、責任の分担	経営管理の基礎
マックス・ウェーバー（1922年）	官僚制：ルールに基づく組織	明確な階層、文書化されたルール、非人格性、能力による選抜と昇進	経営管理の基礎
エルトン・メイヨー（1924〜1932年）	人間関係論：仕事における人間的要因	ホーソン実験にもとづく、動機づけ、集団への帰属、非公式な人間関係	—

「原則」をめぐる文化的な主導権はファヨールが握りましたが、現代のマネジメントは4人すべてから学んでいます。

今の実例

サービス業の中小企業と命令の統一

10人の制作会社に、社長、営業責任者、ときには顧客から直接、依頼が届きます。デザイナーはそれぞれ3つの優先順位リストを抱えることになります。命令の統一を適用するのに階層を増やす必要はありません。依頼ごとに仕事を割り振る担当者を一人に決め、ほかの人はその担当者を通して依頼すれば十分です。

リモートチームと秩序

複数のタイムゾーンに分かれたチームでは、秩序の原則（「すべての物に場所があり、すべての物がその場所にある」）は、ドキュメントとチャンネルの形になります。どこで決めるのか、決めたことをどこに記録するのか、どこで質問するのか。この秩序がないと、チームは情報探しや会議のやり直しに何時間も失います。

命令の統一を破るスタートアップ

あるテック系スタートアップでは、開発者一人ひとりに技術面のリーダー（テックリード）とプロダクト面のリーダー（プロダクトマネージャー）の2人がつきます。古典的な命令の統一には反しますが、不確実性の高い状況ではうまく機能します。原則は教条的に当てはめるものではなく、状況に合わせて調整するものだという例です。

トヨタと分業

トヨタは工場を小さなチームに分け、作業をはっきり定義したうえでローテーションさせています。分業は徹底していて（各作業者が何をすべきかを正確に知っている）、ローテーションが退屈を防ぎ、継続的な改善（創意の原則）を後押ししています。

原則、機能、プロセスの違い

概念	定義	例
原則	方向づけのルール	「命令の統一」
機能	管理業務の大きな領域	「計画」
プロセス	機能を実行するための手順	「年間の戦略計画」
手法	具体的な道具	「SWOT分析」

• 原則はなぜ、どの方向へを示します。
• 機能は何をすべきかを示します。
• プロセスはどのようにを一歩ずつ示します。
• 手法は各段階で使う道具です。

今でも通用するのか

通用しますが、注意点があります。1916年と2026年では、原則の使い方は同じではありません。

• 分業：今も有効ですが、多能工化（T型スキル）で補われています。
• 命令の統一：疑問視されています。マトリクス組織や自律型チームがこれに挑戦しています。
• 階層：よりフラットになりましたが、なくなってはいません。
• 創意と従業員の安定：人材獲得競争の中で、これまで以上に重要です。

間違いは原則を使うことではなく、教条として当てはめることです。ファヨールへの批判では、その教条がどこで会社の足を引っ張るのかを説明しています。今うまくいっている会社は、文化、テクノロジー、目的に照らして原則を解釈し直しています。

続けて読む

• 実践ケース：中小企業での管理原則
• 全リスト：ファヨールの14原則を一つずつ
• アジャイルの視点からの入門：ファヨールの管理論とAgileの比較
• 批判的な視点：ファヨール批判と14原則
• 理論の枠組み：経営管理の基礎と特徴
• 組織の組み立て方：組織管理の原則
• 人：人事の原則