目录

• 什么不是财务计划
• 利润不是现金
• 这件东西：三张表，再多不要

  • 表1 — 假设
  • 表2 — 简单的12个月P&L
  • 表3 — 现金
• 盈亏平衡点: 要能心算的那笔账
• 示例性例子: 两个人的代理公司
• 三个情景: 基准、差、好
• 税: 一行，不是一篇论文
• 这个文件拿来干什么（不然它就是PDF）
• 常见问题

  • 中小企业的盈亏平衡点怎么算？
  • 小生意需要几套财务预测？
  • 我一个人做自由职业，财务计划还有用吗？
• 用一条看得见的规则把文件收住

什么不是财务计划

有三份文件会装成计划，其实不是。

Business Model Canvas不是财务计划。 它是一张图，画你怎么创造和捕获价值：客户、渠道、主张、资源。有用。不够。你可以有一张无可挑剔的canvas，第四个月还是没现金。模型还没想清楚，先做如何做商业模式。然后再回到这里给它装数字。

路演不是财务计划。 那是讲给别人听的八分钟故事。计划是你用来决定要不要招人、要不要降价、要不要硬扛三个难看月份的表格。去年预算再加15%也不够：那是惯性。如果你指不出那个一旦失手就会把你沉下去的假设，你就不是在做计划。

cap table也不是计划，“公司值多少”也不是。那是有合伙人、有融资时才出现的东西；真到了那一步，稀释效应才要紧。眼下几乎每家中小企业的问题更粗：不知道下个月能不能发得出工资。

利润不是现金

利润是一笔账。现金是一件事。

你可以开出10、纸面上“赚”了2，周五却付不出房租，因为客户45天才付。反过来也成立：你收了一大笔预付款，账户看起来很肥，其实已经把还没做完的项目利润吃掉了。

所以计划有两个出口，不是一个：

• P&L（损益表）： 这个月，扣掉成本和税之后，生意还剩不剩毛利？
• 现金： 钱真正进出的那些日子里，进来的是不是比出去的多？

只看利润的老板会招过头。只看银行余额的人，一月觉得自己很富，三月就干了。

这件东西：三张表，再多不要

一张spreadsheet。三个标签页。塞不进去，就是把第一个月搞复杂了。

表1 — 假设

这张表没有高深公式。它只有杠杆。每一行都是一条信念：它一变，后面全变。

用生意语言写：

• 每单或每个项目的平均价格。
• 每月件数或项目数（你能拿到的数，不是TAM上的数）。
• 单位变动成本（卖得越多就越大的部分：材料、佣金、自由职业者、运费、能归因的广告）。
• 每月固定成本（房租、固定团队工资、软件、会计、你靠这个活的话还有老板最低取用）。
• 收到款要多少天（现结是0；对企业开票就是15、30、45）。
• 付给供应商要多少天。
• 税写成一个百分比，或一笔估计的月金额。别从博客抄你国家的税率。把这一行放上，跟你的会计谈，留一个保守数字。
• 如有需要，一笔启动投入（装修、笔记本、启动库存）。

每条假设都要用一句话解释清楚。“市场很大，所以我们要卖40个项目”不是假设。是愿望。“我们每月成交4个，因为去年每月3个，又加了一个销售”才是。

把假设冻住。P&L和现金只读这张表。要试场景，就改这里的一个数，不要去抠八月份那些零散单元格。

表2 — 简单的12个月P&L

十二列，一个月一列。最少这些行：

1. 收入（价格 × 那个月的件数）。
2. 变动成本（单位变动成本 × 件数）。
3. 贡献毛利（1 − 2）。
4. 固定成本。
5. 税前利润（3 − 4）。
6. 税（这一行；口径由你的会计定）。
7. 净利润。

多卖一件也不变的支出是固定的。会变的就是变动的。wifi是固定。包装是变动。你作为老板的工资，如果每个月都拿、哪怕没卖出去，也按固定处理：不然P&L会告诉你“在赚”，而你其实没给自己发钱。

12个月不必一模一样。有旺季，就该显在件数上。从件数起步，不要从收入起步：“5个项目”可以争；“卖了10,000”把价格藏起来了。第1个月只放已经敲定的。件数往上加，必须有原因——已经能转化的渠道、正在爬坡的人、签了的续约——不是“因为我们要做ads”。

表3 — 现金

同一张12个月格子，另一个问题：钱什么时候动。

从期初余额开始（第1天银行里实际有的，不是别人“该欠你”的）。

• 流入： 那个月真正收到的。三月开票10、对方30天付，这10进四月。预付款什么时候进账就算什么时候进，不是项目“赚到了”的时候。
• 流出： 工资、房租、供应商、税按实际支付日（不是按计提日）、分期、老板取用。
• 当月净现金 = 流入 − 流出。
• 期末余额 = 期初余额 + 净现金。这个期末就是下个月的期初。

该让你睡不着的数字，不是十二月的净利润。是12个月里最低的那个余额。这个底如果是负的，计划就合不上：改假设、找垫子，或者这套结构本身养不活生意。

一家健康的中小企业每周看这张表，每月看P&L。六个月没人碰的计划是一份PDF。

盈亏平衡点: 要能心算的那笔账

盈亏平衡点是你停止亏损的量。它不是一个雄心勃勃的目标。它是地板。

盈亏平衡点（件数）= 期内固定成本 /（价格 − 单位变动成本）

分母是单位贡献毛利：每卖一单，留下多少去付固定成本，有剩才算赚。价格盖不住变动成本，就不可能平衡。你是在花钱卖东西。

也可以用钱来说：固定成本 / 贡献毛利率，这个比率是（价格 − 变动）/ 价格。

今天如果还在平衡点下面，计划就不是“增长”。是先摸到那个件数，或砍固定，或抬毛利。涨价通常比砍办公室咖啡更管用。招一个人会抬高平衡点：你得多卖，只为停留在原地。

示例性例子: 两个人的代理公司

下面全部是示例性例子。圆整的数，编出来的，只为把账算清。不是市场报价，也不是某座城市的真实成本。

假设：

• 两个人。给中小企业做传播和设计项目。
• 每个项目平均价格：2,000（用你用的货币；把它想成本地货币的单位）。
• 每个项目变动成本：400（临时自由职业者、素材、他们垫付的广告）。
• 每个项目贡献毛利：2,000 − 400 = 1,600。
• 每月固定成本：6,400。里面包括两个人的取用、联合办公或网费、软件、会计、一点点自有广告。
• 回款：签约收50%，交付后30天再收50%。例子里的P&L在成交时确认收入；现金承认时间差。
• 税：税前利润上记一行20%。再说一遍：示例性例子，不是你国家的税率。

盈亏平衡点：6,400 / 1,600 = 每月4个项目。

四个项目刚好覆盖固定成本。真正开始有利润的是第五个。如果只成交三个，不是“差一点就赚了”：那个月税前亏1,600。

5个项目的一个月P&L（基准情景）：

• 收入：10,000
• 变动：2,000
• 贡献毛利：8,000
• 固定：6,400
• 税前利润：1,600
• 税（20%那一行）：320
• 净利润：1,280

看起来“还行”。再看现金。如果这5个项目在月内陆续签、月底交付、一半要30天后才到，第1个月你只收到预付款。P&L上可以有利润，银行余额可以是红的。拉到12个月，P&L看起来在重复；现金会在第2或第3个月稳住。风险在启动那个季度，或三个客户都拖到60天才付的那个月。

如果为了“先打进去”把价格降到1,600，变动成本仍是400，毛利掉到1,200。平衡点从4变成 6,400 / 1,200 ≈ 5.3个项目。那次打折不是营销。是把门槛抬高了。

三个情景: 基准、差、好

只有一个情景，就是愿望套了表格的壳。你改表1上很少几条假设，做出三个。不要重写模型。

基准。 这个季度走得“正常”时最可能的样子。例子里：5个项目，价格2,000，固定6,400，回款对半。利润小，开头现金紧，后面能喘气。

差。 不是末日。是认得出的一个季度：掉了一个客户、付款拖了，或者成交3个而不是5个。3个项目时：收入6,000，变动1,200，毛利4,800，固定6,400，税前亏1,600。连续三个这样的月，会吃掉很多中小企业的垫子。差的计划告诉你，用现有余额还能撑几个月。答案如果是“一个月”，你就不在计划里。你在一根线上。

好。 也不是做梦。是7个项目，或还是那5个、价格2,200。用来事先决定多出来的钱干什么。先把2–3个月固定成本的现金地板补回去；然后再谈招人。

星期一先看差的那个。如果它让你没工资，计划就还没准备好增长：砍固定、缩短回款，或抬高价格地板。

税: 一行，不是一篇论文

留一行，名字就叫税。别在你还在学怎么把现金和利润分开的同一张表上，去建模每个国家的增值税、代扣和简易征收。你会错得很自信。

跟你的会计谈，要一个能用的数：“大概按利润的这个比例留着”，或“每月这一笔”。写进去。如果一个月计提、另一个月才付，现金表必须反映出来。

别因为“到时候再说”就忽略这一行。没有税的计划会高估你能取走的钱。那不是乐观。那是提前从税局支钱。

这个文件拿来干什么（不然它就是PDF）

三个决定。

价格。 如果平衡点要的量你接不住，就是价格太低或固定太高。不是“再多要点线索”的问题。

招人。 加人之前，重算平衡点。问题不是“这个月发不发得出他的钱”。是“每个月还要多出多少件，才不会因为这个人而更糟”。

垫子。 表3的最低余额告诉你能不能睡着。一年的地板上，至少要有两个月固定成本。如果计划靠“拉一个合伙人进来”去堵第2个月，那就不是经营计划：是一场赌注。

常见问题

中小企业的盈亏平衡点怎么算？

用当月固定成本，去除掉变动成本后每件还剩多少：固定 /（价格 − 变动成本）。结果就是要不亏需要多少件。卖服务的话，“件”是平均项目，或可计费小时，前提是那一单位的变动成本估得准。

小生意需要几套财务预测？

一套12个月、三个情景（基准、差、好）就够。还没有六个月历史就拉更长的地平线，是演戏。个人卡和公司卡还混在一起，就上更细的成本中心，也是演戏。

我一个人做自由职业，财务计划还有用吗？

有，有时更有用。你的“工资单”就是你自己。如果不给自己设一笔固定（你靠它过日子的取用），P&L会在你没给自己发钱的月份里说你赚钱了。平衡点告诉你，每个月几个项目才能盖住生活、税和工具。

用一条看得见的规则把文件收住

在假设表上方写：“如果差情景让我在不到X个月内没现金，我就不扩张：砍固定、更快收款，或涨价。”

这就是一份基本财务计划。不好看。它在某个周二告诉你，能不能对一次折扣、一个员工、一间更大的房子说是。canvas、路演和稀释都排在后面，等现金地板先在。

这周把三张表搭起来。放难看的数字，不要放用来唬人的数字。唯一要紧的收件人，是客户晚付款那天的你。