史蒂夫·布兰克：为什么产品明明能用,你的创业公司还是会失败

目录

• 一个普遍的误区
• 为什么这套顺序不完整
• 另一条路:客户开发的四个步骤

  • 第一步·客户探索(Customer Discovery)——确认问题真实存在
  • 第二步·客户验证(Customer Validation)——证明销售可以被复制
  • 第三步·客户创造(Customer Creation)——现在才是扩张的时候
  • 第四步·公司建设(Company Building)——从学习转向执行
• 转型(以及如何不把它当借口)
• 如何落地:属于你的7天周期
• 史蒂夫·布兰克是谁(以及我为什么相信他)
• 常见问题
• 结语

一个普遍的误区

商学院教给你一套顺序,你在任何地方都见过:

想法 → 商业计划书 → 融资 → 把产品做出来 → 上线 → 卖出去。

它很干净,很整齐,一张幻灯片就能装下。但它是为一种错误类型的组织设计的。

这套顺序在你已经知道客户是谁、他们愿意付什么价、通过什么渠道来、留下多少利润的情况下才成立。也就是说:你已经有了一个商业模式,剩下的只是把它执行得更好而已。这是一家成熟公司的操作手册。

你不是那种公司。你没有答案,你有的只是装扮成确定性的假设,塞在一份四十页的文档里。

为什么这套顺序不完整

这正是布兰克真正的贡献所在,而且比表面看起来要深刻得多。

"创业公司不是大公司的缩小版。"

大公司执行一个已知的商业模式。创业公司寻找一个尚不存在的商业模式。这是两种截然相反的活动,用一种活动的工具去做另一种活动,正是几乎所有问题出错的根源。

由此得出他所有工作中最有用的一个区分:

	探索	执行
你在做什么	检验假设	扩大已经验证有效的东西
工具	商业模式画布	商业计划书和预算
衡量指标	已验证的学习	收入和利润率
团队	小而通才	专门化的部门
常见错误	过早雇佣销售人员	到了该扩张的阶段还在"转型"

如果你此刻都不知道自己站在哪一列,那你用的就是错误的工具。而这个诊断也解释了最常见的那些症状:

**你在探索阶段写了一份商业计划书。**计划书默认你已经知道答案,但你并不知道。里面的一切都是套着表格外壳的假设,那份耗费你无数心血做出来的三年预测,不过是带小数点的虚构故事。

**你在验证之前就开始花钱做营销。**为一个不转化的模式买流量,是最快也最贵的死法。你不是在增长,你是每个月都在花钱证实一件事没用。

你把意见当成了证据。"太棒了,上线了告诉我一声"不是验证,那只是礼貌。人们撒谎是为了不让你难堪,而你却拿着这些数据做出六位数的决策。

**你在理解问题之前就爱上了解决方案。**于是每一次和客户的对话,都不再是调研,而变成了求掌声。

另一条路:客户开发的四个步骤

布兰克提出的不是一个孤立的技巧,而是一套包含四个步骤的流程,并有一条硬性规则:不完成上一步,就不进入下一步。

前两步是探索,后两步是执行。

第一步·客户探索(Customer Discovery)——确认问题真实存在

**目标:**证明问题是真实的,它切实困扰着一个可辨识的人,而且这个人愿意为解决它付钱。

在这一步,你不是在推销,而是在学习。把这两者混为一谈,会毁掉创业者90%的访谈。

真正该怎么做:

把假设分别写下来,并加上具体数字。"创业者需要更好的软件"这种说法不算数。这样才算数:"5到20人规模代理公司的老板,每周花超过4小时手动核对发票,他们愿意每月付40美元来避免这件事"。这是一个可以被证伪的断言。

**出门之前先定好失败标准。**比如:"如果20个受访者里少于12个人在我没有提示的情况下描述出这个问题,这个假设就宣告死亡"。如果你不提前写下来,你的大脑会把任何结果都重新解读成一种确认。它一直都是这样。

问过去发生的事,别问未来会不会。"你会买这个吗?"这种问题毫无价值:人们非常不擅长预测自己的行为,却很擅长迎合你。真正有价值的问法是:"跟我说说上次遇到这个情况是什么时候?你当时怎么做的?花了多长时间?用什么办法解决的?花了多少钱?"

**寻找真实的痛点信号:**对方是否已经在为解决这个问题花钱、花时间或花精力,哪怕只是用一张表格加耐心去应付。如果没人为此做任何事,说明这个问题还没痛到值得付费解决。

**把你的解决方案留到最后。**你一展示产品的那一刻,客户就会停止讲述他们的真实处境,开始对你的想法做出反应。访谈到此结束。

而总结这整个步骤的那句话,也是布兰克被引用最多的一句:

"你的办公室里没有事实,所以走出去。"

**当你能够具体到姓名描述你的客户,能用客户自己的原话——而不是你自己的话——描述问题,并且有证据表明他们今天已经在为解决这个问题付出金钱或痛苦时,**第一步就算完成了。

第二步·客户验证(Customer Validation)——证明销售可以被复制

目标:证明你拥有一套可复制的销售流程。不是一次成交,而是一套流程。

这个区别至关重要。卖给第一个客户可能靠的是运气、人情或者你个人的魅力。而验证问的是另一个问题:换一个人,按照同一套脚本,是否也能复制这次成交?

具体怎么做:

**做出能收到钱的最小可行产品。**布兰克强调了一件几乎没人真正执行的事:根本不存在一个统一的MVP。用来找对客户的MVP,和用来测试价格的MVP,和用来测试某个功能的MVP,是三种不同的东西。在做任何东西之前,先明确这个版本要验证的具体假设是什么。

**由你自己,创始人,亲自去卖。**先别急着招销售。创始人亲自销售是最好的学习工具:你能原汁原味地听到反对意见,并当天就做出调整。

**记录销售地图:**谁做决定,谁施加影响,谁付钱,销售周期有多长,总会出现哪种反对意见,以及用什么论点能推翻它。

**并且真的收钱。**钱是唯一很难伪装的信号。等待名单、意向书、"我超爱这个想法"都不是验证,那只是有礼貌的噪音。

**当同一套脚本能在不同客户身上产生成交,并且你能估算出获客成本和周期时,**第二步就算完成了。

**这里是不可逆的转折点。**如果无法实现可复制性,你不能往前走,而要回到第一步。布兰克把这称为迭代循环,而这恰恰是每个人因为没耐心而跳过的部分。往回走不是失败,而是这套机制正在正常运转。

第三步·客户创造(Customer Creation)——现在才是扩张的时候

**目标:**用预算扩大获客规模。

到这里——而且只有到这里——大规模的营销支出才应该开始。在这个节点之前花的所有钱,都是昂贵的投机。

但在打开水龙头之前,布兰克要求你先回答一个几乎没人会问自己的问题:你处在哪种类型的市场里?他定义了四种,每一种的策略都完全不同。

1. **现有市场。**客户已经了解这个问题和现有的替代方案。你靠在某个具体、可衡量的属性上做得更好来竞争。你不需要教育任何人,但大公司会做出反应。
2. 新市场。你在做一件没人做过的事。你没有竞争对手,但客户并不知道自己有这个问题。你需要去教育市场:又慢又贵。要为时间做预算,而不只是为钱做预算。
3. **按价格重新细分市场。**现有市场里,针对愿意接受更少功能来换取更低价格的人群,推出更便宜的版本。
4. **按细分领域重新细分市场。**现有市场里,针对大公司因为觉得市场太小或太麻烦而忽视的用途,推出专门化产品。

如果你启动资金不多,这两种重新细分市场的路径通常是唯一诚实可行的选择。在这里判断错误,意味着在一个需要教育的市场里套用抢占既有需求的打法,或者反过来。不管哪种情况,结果都是预算烧光、成果为零。

第四步·公司建设(Company Building)——从学习转向执行

**目标:**把一个善于学习的组织,转变为一个善于执行的组织。

流程、专门化的岗位、效率指标开始出现。而与此同时,一个尴尬的部分也随之出现:**在第一、二步中让团队变得有价值的那些东西——即兴发挥、和所有人交谈、某个周二突然改变方向——恰恰是现在最碍事的东西。**很多创始人熬不过这次转型,不是因为缺乏才华,而是因为他们热爱的那份工作,不再是公司需要的那份工作。

转型(以及如何不把它当借口)

转型是指在现实与模型相矛盾时,改变模型中的一个或多个假设。它不是重新做品牌,不是换个logo,也不是"现在我们也做咨询业务了"。

要让转型真正有效,有四条规则:

**靠数据转型,不要靠心情转型。**也不要靠周五下午某个生气客户随口说的一句话。

**一次只改变一个变量。**如果你同时改变客户、产品和价格,结果什么都教不会你,因为你根本不知道是哪个变量导致的。

**一次有效的转型会保留一些东西。**通常是关于客户或技术的认知积累。如果什么都没保留下来,你就不是在转型,而是从零开始了另一个创业项目,只是给它起了个好听的名字来避免承认这一点。

**在宣告一个假设死亡之前,提前定好愿意为它投入多少时间和金钱。**没有这个上限,永无止境的转型不过是套着硅谷话术的拖延症。

如何落地:属于你的7天周期

理论说够了。这套方法从明天就能开始,任何一个想法都可以,一分钱都不用花。

**第1天·画出画布。**在一张纸上填好商业模式画布。要快,不用好看,不用打磨。然后用红笔标出你最没把握的三个格子。那就是你这一周要做的事。

**第2天·把这三个格子转化为可证伪的假设,**并附上具体数字和失败标准。写出访谈提纲:最多6个问题,全部围绕过去已经发生的行为。

**第3到5天·十五次对话。**不推销,不卖东西,直到最后才提你的解决方案。逐字记录笔记:客户的原话就是三个月后你写文案的原材料。

**第6天·对照你在第2天写下的标准进行核对。**不要和自己讨价还价。这是最痛苦的一步,也是唯一重要的一步。

**第7天·做出决定:**继续、转型一个变量,或者放弃这个假设。更新画布,然后重复整个过程。

七天,十五次对话。和花八个月做一个没人要的东西相比,这是创业过程中能拿到的最划算的一笔交易。

史蒂夫·布兰克是谁(以及我为什么相信他)

他出生于1953年。1978年到2002年间,他在硅谷的八家创业公司工作过,并联合创办了其中四家。这套方法不是从课堂里诞生的,而是从他自己那些代价高昂、公开发生的失败中总结出来的。

他写了《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany,2005年),在书中系统化了客户开发理论;还与鲍勃·多夫(Bob Dorf)合著了《创业者手册》(The Startup Owner's Manual,2012年),相当于这套方法的实战手册版本。2011年,他在斯坦福大学创立了Lean LaunchPad课程;同年,美国国家科学基金会将其作为I-Corps项目的基础,如今这套方法已经在超过一百所大学中被讲授。

他的学生埃里克·莱斯(Eric Ries)在这些理念的基础上构建了《精益创业》,并加入了"构建—测量—学习"的循环。布兰克搭建了这套流程,莱斯让它广为人知。

如今,布兰克已经七十多岁,依然主持着Hacking for Defense项目,并担任斯坦福大学戈尔迪之结中心(Gordian Knot Center)的高级研究员,把同样的方法应用到国家安全问题上。这个人至今仍然在不断走出办公室。

常见问题

史蒂夫·布兰克的客户开发是什么? 这是一套包含四个步骤的流程——客户探索、客户验证、客户创造、公司建设,目的是在扩大产品建设规模之前,通过与真实客户对话来发现并验证一个商业模式。

它和精益创业有什么区别? 埃里克·莱斯提出的精益创业,是建立在布兰克客户开发理论基础之上的,并加入了以产品为核心的"构建—测量—学习"循环。布兰克把重点放在客户和商业模式上;莱斯则把产品迭代的具体机制推广开来。

验证一个假设需要多少次客户访谈? 没有一个放之四海而皆准的神奇数字,但一个有参考价值的周期是15到20次对话,并且成功或失败的标准要提前定好,而不是等看到结果之后再调整。

结语

布兰克的方法不是一个增长技巧,也不是一个验证的小窍门。它是一种完全不同的方式,去理解你创业时真正在做的是什么。

你不是在做一个产品。**你是在寻找一个商业模式,产品只是你需要检验的其中一个假设而已。**当你理解了这一点,一切的顺序都会改变:先有客户,再有解决方案;先有证据,再有投资;先走出办公室,再关起门来动手搭建。

而这一切的背后,还藏着一点近乎哲学的东西,这也正是这套方法之所以难以落地的原因:它要求你主动去寻找自己错了的证据。这和你的直觉完全相反。你希望自己的想法是好的,而布兰克却要求你花十五次对话,去努力证明它不是。

能忍受这种不适感撑过七天的人,省下了八个月的时间。忍不了的人,则继续为不存在的客户写出一份份漂亮的商业计划书。

选择权在你手里。

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你有没有试过走出去和客户交流,来验证一个想法?他们告诉了你什么出乎意料的事?欢迎在评论区分享。

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