Índice

• O que não é um plano financeiro
• Lucro não é caixa
• O artefato: três planilhas, nada mais

  • Planilha 1 — Premissas
  • Planilha 2 — P&L simples em 12 meses
  • Planilha 3 — Caixa
• Ponto de equilíbrio: a conta de memória
• Exemplo ilustrativo: uma agência de duas pessoas
• Três cenários: base, ruim, bom
• Impostos: uma linha, não um tratado
• Para que serve o arquivo (se não, é um PDF)
• Perguntas frequentes

  • Como se calcula o ponto de equilíbrio de uma PME?
  • Quantas projeções financeiras um negócio pequeno precisa?
  • Um plano financeiro serve se sou freelancer sozinho?
• Feche o arquivo com uma regra visível

O que não é um plano financeiro

Três documentos se disfarçam de plano e não são.

O Business Model Canvas não é um plano financeiro. É um mapa de como você cria e captura valor: cliente, canal, proposta, recursos. Útil. Insuficiente. Você pode ter um canvas impecável e ficar sem caixa no mês quatro. Se o modelo ainda não está claro, trabalhe primeiro como fazer um modelo de negócio. Depois você volta aqui para colocar números.

O pitch não é um plano financeiro. É uma história de oito minutos para um terceiro. O plano é a planilha que você usa para decidir se contrata, se baixa o preço ou se aguenta três meses ruins. O orçamento do ano passado com +15% também não chega: é inércia. Se você não consegue apontar a premissa que, se falhar, te afunda, não está planejando.

Tampouco é um plano o cap table nem “quanto vale a empresa”. Isso aparece quando há sócios ou investimento; se você chega lá, o efeito de diluição importa. Hoje o problema de quase toda PME é mais grosseiro: não saber se no mês que vem consegue pagar a folha.

Lucro não é caixa

O lucro é uma conta. A caixa é um fato.

Você pode faturar 10 e “ganhar” 2 no papel, e não ter com o que pagar o aluguel na sexta, porque o cliente paga em 45 dias. Ao contrário: você pode receber um adiantamento grande, ver a conta gorda, e já ter comido a margem do projeto que ainda não executou.

Por isso o plano tem duas saídas, não uma:

• P&L (perdas e ganhos): o negócio, no mês, deixa margem depois de custos e impostos?
• Caixa: entra mais dinheiro do que sai, nas datas em que de verdade se move?

O dono que olha só o lucro contrata demais. O que olha só o saldo do banco se sente rico em janeiro e seco em março.

O artefato: três planilhas, nada mais

Uma spreadsheet. Três abas. Se não cabe aí, você está complicando o mês um.

Planilha 1 — Premissas

Esta planilha não tem fórmulas sofisticadas. Tem as alavancas. Cada linha é uma crença que, se muda, muda o resto.

Escreva em linguagem de negócio:

• Preço médio por venda ou por projeto.
• Unidades ou projetos por mês (o número que você consegue, não o do TAM).
• Custo variável por unidade (o que cresce quando você vende mais: insumos, comissões, freelancers, envio, mídia atribuível).
• Custos fixos mensais (aluguel, salários da equipe estável, software, contador, o saque mínimo do dono se você vive disso).
• Dias até você receber (0 se for à vista; 15, 30, 45 se fatura para empresas).
• Dias até você pagar fornecedores.
• Impostos como uma porcentagem ou um valor mensal estimado. Não copie a alíquota do seu país de um blog. Coloque a linha, fale com o seu contador, deixe um número conservador.
• Um investimento inicial, se aplicar (adequação, laptops, estoque de partida).

Cada premissa tem que se explicar em uma frase. “Vamos vender 40 projetos porque o mercado é grande” não é uma premissa. É um desejo. “Fechamos 4 por mês porque no ano passado fechamos 3 e somamos um vendedor” é.

Congele as premissas. O P&L e a caixa só leem desta planilha. Se você quiser testar um cenário, muda um número aqui, não retoca células soltas de agosto.

Planilha 2 — P&L simples em 12 meses

Doze colunas, uma por mês. Linhas mínimas:

1. Receita (preço × unidades daquele mês).
2. Custo variável (custo variável unitário × unidades).
3. Margem de contribuição (1 − 2).
4. Custos fixos.
5. Lucro antes de impostos (3 − 4).
6. Impostos (a linha; o critério define o seu contador).
7. Lucro líquido.

Se um gasto não muda quando você vende mais uma unidade, é fixo. Se muda, é variável. O wifi é fixo. A embalagem é variável. O seu salário de dono, se você tira todos os meses mesmo sem vender, trate como fixo: se não, o P&L vai dizer que você “ganha” enquanto não se paga.

Os 12 meses não precisam ser idênticos. Se tem temporada, que apareça nas unidades. Comece pelas unidades, não pela receita: “5 projetos” se discute; “10.000 de venda” esconde o preço. Coloque o mês 1 com o que você já tem fechado. Suba unidades só se houver uma causa —um canal que já converte, uma pessoa com rampa, uma renovação assinada—, não “porque vamos fazer ads”.

Planilha 3 — Caixa

A mesma grade de 12 meses, outra pergunta: quando o dinheiro se move.

Comece do saldo inicial (o que tem no banco no dia 1, não o que “deveriam” te dever).

• Entradas: o que você recebe naquele mês. Se fatura 10 em março e te pagam em 30 dias, esses 10 entram em abril. Os adiantamentos entram quando entram, não quando o projeto é “ganho”.
• Saídas: salários, aluguel, fornecedores, impostos quando se pagam (não quando se apropriam), parcelas, o saque do dono.
• Caixa líquida do mês = entradas − saídas.
• Saldo final = saldo inicial + caixa líquida. Esse saldo final é o inicial do mês seguinte.

O número que tem que tirar o seu sono não é o lucro líquido de dezembro. É o saldo mais baixo dos 12 meses. Se esse piso for negativo, o plano não fecha: você muda premissas, consegue um colchão, ou o negócio é inviável com essa estrutura.

Uma PME saudável olha esta planilha toda semana e o P&L todo mês. Um plano que não se toca em seis meses é um PDF.

Ponto de equilíbrio: a conta de memória

O ponto de equilíbrio é o volume em que você para de perder. Não é uma meta ambiciosa. É o piso.

Ponto de equilíbrio (unidades) = custos fixos do período / (preço − custo variável unitário)

O denominador é a margem de contribuição por unidade: o que sobra de cada venda para pagar os fixos e, se sobrar, lucrar. Se o preço não cobre o variável, não há equilíbrio possível. Você está pagando para vender.

Você também pode dizer em dinheiro: fixos / % de margem de contribuição, em que a porcentagem é (preço − variável) / preço.

Se hoje você está abaixo do equilíbrio, o plano não é “crescer”. É chegar a esse número de unidades, ou baixar fixos, ou subir margem. Subir preço costuma mover mais do que cortar o café do escritório. Contratar alguém sobe o equilíbrio: você tem que vender mais só para ficar igual.

Exemplo ilustrativo: uma agência de duas pessoas

Tudo o que segue é um exemplo ilustrativo. Números redondos, inventados, para ver a conta. Não são tarifas de mercado nem custos reais de uma cidade.

Premissas:

• Duas pessoas. Vendem projetos de comunicação e design para PMEs.
• Preço médio por projeto: 2.000 (na moeda que você usar; imagine unidades da sua moeda local).
• Custo variável por projeto: 400 (freelancer pontual, estoque, mídia que adiantam).
• Margem de contribuição por projeto: 2.000 − 400 = 1.600.
• Custos fixos mensais: 6.400. Aí entra o saque das duas pessoas, coworking ou internet, software, contador, um mínimo de mídia própria.
• Cobrança: 50% na assinatura, 50% a 30 dias da entrega. O P&L do exemplo reconhece a receita ao fechar; a caixa respeita o descompasso.
• Impostos: uma linha de 20% sobre o lucro antes de impostos. De novo: exemplo ilustrativo, não a alíquota do seu país.

Ponto de equilíbrio: 6.400 / 1.600 = 4 projetos por mês.

Quatro projetos cobrem os fixos. O quinto é onde começa a haver lucro de verdade. Se fecham três, não “quase ganham”: perdem 1.600 naquele mês, antes de impostos.

P&L de um mês com 5 projetos (cenário base):

• Receita: 10.000
• Variável: 2.000
• Margem de contribuição: 8.000
• Fixos: 6.400
• Lucro antes de impostos: 1.600
• Impostos (linha a 20%): 320
• Lucro líquido: 1.280

Parece “bem”. Agora a caixa. Se esses 5 projetos se assinam ao longo do mês, entregam no fechamento e a metade chega 30 dias depois, no mês 1 você recebe só adiantamentos. Pode ter lucro no P&L e saldo vermelho no banco. Em 12 meses o P&L se vê repetido; a caixa se regulariza no mês 2 ou 3. O risco é o trimestre de largada, ou o mês em que três clientes pagam em 60 dias.

Se baixam o preço para 1.600 “para entrar” e o variável fica em 400, a margem cai para 1.200. O equilíbrio passa de 4 para 6.400 / 1.200 ≈ 5,3 projetos. O desconto não foi marketing. Foi subir a barra.

Três cenários: base, ruim, bom

Um único cenário é um desejo com formato de tabela. Você monta três mudando poucas premissas da planilha 1. Não reescreve o modelo.

Base. O mais provável se o trimestre sair “normal”. No exemplo: 5 projetos, preço 2.000, fixos 6.400, cobrança metade e metade. Lucro pequeno, caixa justa no começo, respirável depois.

Ruim. Não é o apocalipse. É um trimestre reconhecível: cai um cliente, atrasam o pagamento, ou você fecha 3 em vez de 5. Com 3 projetos: receita 6.000, variável 1.200, margem 4.800, fixos 6.400, prejuízo de 1.600 antes de impostos. Três meses assim comem o colchão de muita PME. O plano ruim te diz quantos meses você aguenta com o saldo que tem. Se a resposta é “um”, você não está num plano. Está num fio.

Bom. Também não é o sonho. É 7 projetos, ou os mesmos 5 com preço 2.200. Serve para decidir de antemão o que você faria com o extra. Primeiro reconstrua o piso de caixa de 2–3 meses de fixos; depois falamos de contratar.

Na segunda-feira olhe o ruim. Se te deixa sem salário, o plano não está pronto para crescer: baixe fixos, encurte recebimentos ou suba o piso de preço.

Impostos: uma linha, não um tratado

Deixe uma linha que se chame impostos. Não tente modelar IVA, retenções e regime simplificado de cada país na mesma planilha em que você ainda está aprendendo a separar caixa de lucro. Você vai errar com confiança.

Fale com o seu contador e peça um número usável: “reserva mais ou menos esta porcentagem do lucro” ou “este valor mensal”. Coloque. Se se apropria num mês e se paga em outro, que a planilha de caixa reflita.

Não ignore a linha porque “depois a gente vê”. Um plano sem impostos superestima o dinheiro que você pode sacar. Isso não é otimismo. É um saque adiantado do fisco.

Para que serve o arquivo (se não, é um PDF)

Três decisões.

Preço. Se o equilíbrio exige um volume que você não consegue atender, o preço está baixo ou o fixo está alto. Não é um problema de “mais leads”.

Contratação. Antes de somar alguém, recalcule o equilíbrio. A pergunta não é “consigo pagar este mês?”. É “quantas unidades a mais eu preciso, todos os meses, para que esta pessoa não me deixe pior?”.

Colchão. O saldo mínimo da planilha 3 te diz se você consegue dormir. Mire ter, no piso do ano, pelo menos dois meses de fixos. Se o plano depende de “entrar um sócio” para tapar o mês 2, não é um plano de operação: é uma aposta.

Perguntas frequentes

Como se calcula o ponto de equilíbrio de uma PME?

Divida os seus custos fixos do mês pelo que cada unidade te deixa depois de pagar o variável: fixos / (preço − custo variável). O resultado é quantas unidades você precisa para não perder. Se vende serviços, a “unidade” é o projeto médio ou a hora faturável, desde que o variável dessa unidade esteja bem estimado.

Quantas projeções financeiras um negócio pequeno precisa?

Uma em 12 meses, com três cenários (base, ruim, bom), chega. Mais horizonte é teatro se você ainda não tem seis meses de história. Mais detalhe de centros de custo é teatro se ainda mistura o seu cartão pessoal com o do negócio.

Um plano financeiro serve se sou freelancer sozinho?

Sim, e às vezes mais. A sua “folha” é você. Se não se coloca um fixo (o saque com o qual você vive), o P&L vai dizer que você ganha em meses em que não se pagou. O equilíbrio te diz quantos projetos por mês cobrem a sua vida, impostos e ferramentas.

Feche o arquivo com uma regra visível

Em cima da planilha de premissas, escreva: “Se o cenário ruim me deixar sem caixa em menos de X meses, não cresço: baixo fixos, cobro mais rápido ou subo preço.”

Isso é um plano financeiro básico. Não é bonito. Te diz, numa terça, se você pode dizer sim a um desconto, a um funcionário ou a um espaço maior. O canvas, o pitch e a diluição vêm depois, quando o piso de caixa existe.

Monte as três planilhas esta semana. Coloque números feios, não números para impressionar. O único destinatário que importa é você no dia em que um cliente pagar atrasado.