Gerenciar um projeto quando você não sabe o que está criando

Índice

• A foto borrada: por que waterfall e agile não bastam
• O sinal de que você já tem resolução: dá para desenhar o organograma
• Departamentos primeiro, pessoas depois

  • Não copie o organograma de uma empresa grande
• A equipe mínima viável
• Aposta segura ou P&D: a etiqueta que decide para onde vai o seu dinheiro

  • Regra 1: você não pode fazer P&D em tudo
  • Regra 2: gaste diferente em cada uma
  • Regra 3: o número máximo de tentativas por dia
• A fatia vertical e as três versões

  • Os cinco caminhos para cobrir cada função
• Faça a conta antes de comprar a ferramenta
• Não escale um desenho que você vai ter que apagar
• Publique antes de estar pronto
• Lançar não é ter sucesso
• O verdadeiro ativo: o playbook
• Resumo do método
• Exercício para esta semana
• Assista ao vídeo

A foto borrada: por que waterfall e agile não bastam

Imagine uma foto do seu projeto e do mercado a que ele se destina. No começo ela está borrada: você vê manchas de cor, adivinha formas, mas não distingue os detalhes. Você quer abrir uma padaria de fermentação natural e sabe que há gente que paga mais por pão bom, mas não sabe quantos são, a que hora compram, nem se o seu problema real vai ser o forno ou a entrega.

Essa foto borrada é o seu ponto de partida e não tem como pular. A única coisa que você pode fazer é aumentar a resolução, e a resolução sobe de uma única maneira: agindo. Cada cliente atendido, cada fornecedor com quem negocia, cada versão publicada devolve pixels que você não tinha antes.

É aqui que os dois modelos clássicos se rompem:

• Waterfall assume que o mapa já é conhecido. Por isso o PMBOK serve para um empreendimento só em parte.
• Agile é mais honesto porque aceita que é preciso iterar, mas assume que o backlog já está definido: que você sabe o que toca nas próximas duas semanas.

Num ambiente onde a tecnologia, os canais e até o comportamento do cliente mudam a cada trimestre, nenhuma das duas suposições se sustenta. Você precisa de outra coisa: não um plano completo, mas um plano de baixa resolução que ganhe detalhe ao mesmo tempo que a sua equipe.

O sinal de que você já tem resolução: dá para desenhar o organograma

Esta é a parte que quase ninguém diz, e a mais útil de todo o método.

Você sabe que ganhou resolução quando consegue desenhar exatamente o organograma de que precisa. Não uma lista de tarefas. Não um roadmap. Um organograma: quais funções existem, quantas pessoas vão em cada uma, quais são internas, quais se contratam por projeto e quais se resolvem com tecnologia em vez de gente.

Enquanto não puder desenhar isso, você segue borrado. E se segue borrado, não deveria estar contratando em massa nem levantando uma rodada grande.

Repare na mudança de pergunta. Ela deixa de ser "quando o produto fica pronto?" e passa a ser "quando vou saber que forma minha organização precisa ter para fazer isso bem?".

Departamentos primeiro, pessoas depois

Quando você decompõe um projeto, a tentação é pensar em pessoas: preciso de um designer, alguém de vendas, um community manager. É um erro de ordem.

Primeiro você decompõe em departamentos, e aqui vai a definição que muda tudo:

Um departamento é um problema. Um papel é uma solução aprendida.

Se você abre uma agência de conteúdos, "produção de vídeo" não é um cargo: é um problema que você tem que resolver. "Captação de clientes" é um problema. "Receber no prazo" é um problema. Os papéis vêm depois, quando você já entendeu o problema o suficiente para saber que tipo de pessoa o resolve.

Confundir isso leva a contratar alguém com um título bonito para um problema que você ainda não entende, e a descobrir quatro meses depois que o problema era outro.

Não copie o organograma de uma empresa grande

Fale com gente do seu setor, sempre. Mas não copie a estrutura de uma empresa grande. Quando uma empresa cresce, incorpora pessoas cujo único trabalho é evitar desastres: aprovar, revisar, coordenar, filtrar. É legítimo numa empresa de mil pessoas e é veneno num projeto de oito.

Se você copiar essa estrutura desde o primeiro dia, boa parte da sua equipe vai estar supervisionando em vez de produzindo. Você não vai ganhar resolução: vai ganhar reuniões.

A equipe mínima viável

Todo mundo fala do produto mínimo viável. Quase ninguém fala da equipe mínima viável.

A regra é: na primeira versão você busca amplitude, não profundidade. Uma pessoa por departamento. Nem duas, nem uma equipe, nem um responsável com sua gente. Uma para cada problema identificado, mesmo que esteja a setenta por cento do que você precisaria.

Soa precário, e é. Mas o objetivo dessa primeira formação não é entregar o projeto terminado: é descobrir onde estão as lacunas. Ao passar pelo ciclo completo com uma equipe enxuta, as emendas ficam visíveis:

• onde tudo trava,
• qual função estava fazendo o trabalho de dois,
• qual problema acabou sendo trivial,
• e qual era o gargalo real.

Com isso você já pode adicionar profundidade onde serve, não onde você imaginava.

Aposta segura ou P&D: a etiqueta que decide para onde vai o seu dinheiro

De todo o método, esta é a ferramenta que você pode aplicar nesta mesma semana. Pegue a lista de departamentos e coloque em cada um uma de duas etiquetas.

Aposta segura. Você conhece o método. Não significa que seja o melhor do mundo fazendo isso; significa que sabe exatamente como se faz e poderia explicar para alguém. Aqui escalar é um problema de dinheiro: contrata mais gente ou compra mais ferramenta e sai mais resultado. Previsível.

P&D. Você não conhece o método. Não é que falte tempo: é que ninguém na sua equipe sabe ainda como se resolve isso. Aqui você não escala com dinheiro, escala com experimentos. E exige sua atenção direta como fundador; não dá para delegar.

	Aposta segura	P&D
Conhece o método?	Sim, poderia ensinar	Não, ninguém na equipe sabe ainda
Como se escala	Com dinheiro: mais gente ou mais ferramenta	Com experimentos
Gasto por unidade	Mais alto: o retorno é previsível	Baixo e leve: é uma aposta
Equipe e ferramentas	Comprar e investir	Alugar e testar
Quem conduz	Pode delegar	Exige o fundador

Regra 1: você não pode fazer P&D em tudo

Escolha um ou dois departamentos onde vai inovar de verdade e faça todos os outros serem aposta segura. Se o seu projeto inteiro está etiquetado como P&D, você não tem um projeto de seis meses: tem um de quatro anos, e provavelmente fica sem dinheiro antes.

E escolha bem onde inovar. Se você já é bom demais na parte criativa, essa não precisa de P&D: apoie-se nela e meta a energia no que você não domina.

Regra 2: gaste diferente em cada uma

Por unidade, gaste mais no que você já sabe fazer e menos no que não sabe. Um dólar em aposta segura devolve uma unidade de resultado; um dólar em P&D é uma aposta que pode não sair. Mantenha os papéis de P&D baratos e leves.

É a mesma lógica do cliente que paga bem pelo serviço que sabe que precisa, e oferece um piloto mal pago pelo experimento que não sabe se serve. O mesmo vale para o seu próprio portfólio de apostas, algo que a estratégia barbell 90/10 leva ao extremo.

Regra 3: o número máximo de tentativas por dia

Em P&D, a velocidade não se mede em horas trabalhadas, mas em tentativas. O que você ia resolver em três meses, resolva em cinco dias fazendo vinte testes.

Vale a pena investir tempo por antecipação em qualquer coisa que encurte o ciclo: ver o resultado ao vivo em vez de esperar o render, ou ter quem decide olhando enquanto se faz, em vez de dar feedback duas semanas depois.

A fatia vertical e as três versões

Quando você não sabe o que está criando, a pior estratégia é construir tudo pela metade. A melhor é a fatia vertical: pegue um pedaço pequeno do projeto e faça-o inteiro, do começo ao fim, com toda a sua profundidade.

Não faça os primeiros dez capítulos do seu curso online pela metade. Faça um capítulo completo: o vídeo, os exercícios, o suporte, o recebimento, o acompanhamento. Essa fatia é a sua unidade de aprendizado.

E depois repete, mais ou menos três vezes:

1. Primeira passada. Você faz com a equipe mínima viável e vai ficar razoável. Publica assim mesmo, coleta feedback e descobre qual era o problema difícil de verdade.
2. Segunda passada. Já não falha pelo mesmo motivo: falha por outro, e esse outro é informação nova.
3. Terceira passada. Você não está mais descobrindo o produto: está afinando o organograma.

Esse é o propósito real das três passadas. Não é chegar ao produto perfeito, é chegar ao mapa completo de funções: saber quais você precisa, quais são internas, quais vão por contrato e em quais não há ninguém no mercado que saiba fazer.

Os cinco caminhos para cobrir cada função

Para cada função você acaba escolhendo entre cinco caminhos, e a escolha só é óbvia quando você já tem resolução:

1. Fazer internamente com quem já está na equipe.
2. Contratar alguém fixo.
3. Substituir por tecnologia.
4. Terceirizar temporariamente.
5. Treinar alguém internamente com um mentor externo.

O último é o mais lento, e às vezes o único disponível quando o perfil de que você precisa simplesmente não existe no seu mercado.

Faça a conta antes de comprar a ferramenta

Existe um momento certo de investir em tecnologia, e não é "quando você puder se permitir". É quando a conta pede.

O procedimento é simples:

1. Meça quanto tempo uma pessoa leva para produzir uma unidade do que for.
2. Multiplique pelas unidades de que você precisa para terminar.
3. Divida pelo prazo. Vai dar quantas pessoas seriam necessárias se você continuar fazendo à mão.
4. Compare esse custo anual com o da ferramenta que automatiza.

Por exemplo: se uma pessoa leva 2 horas para editar um vídeo, você precisa de 600 vídeos e tem 3 meses (umas 480 horas úteis por pessoa), fariam falta 2,5 pessoas dedicadas só a isso. Quando o número de pessoas é absurdo, você já tem a resposta, e ainda o argumento em números para defendê-la diante de um sócio ou investidor.

Duas regras acompanham essa conta:

• Alugue enquanto estiver em P&D e compre quando for aposta segura. Não imobilize capital em equipamento que talvez não use de novo, mas invista assim que um departamento mudar de etiqueta: aí você não está mais apostando, está escalando.
• Adicione 30% de folga a qualquer estimativa, e pergunte-se qual papel complementar aceleraria o principal. Às vezes a forma mais barata de dobrar a produção não é contratar outro especialista caro, e sim colocar alguém que prepare o terreno para ele.

Não escale um desenho que você vai ter que apagar

Chegamos ao erro mais caro de todos, e é um erro de sequência, não de estratégia.

Quando você termina as três passadas e já tem o organograma claro, é o momento de escalar: meter dinheiro, contratar, comprar ferramenta. Antes disso, não.

O motivo é que redesenhar o organograma exige voltar à baixa resolução, e não se pode redesenhar uma equipe grande. Com cinco pessoas, pivotar é uma conversa de uma tarde. Com quarenta, é demitir gente a quem você fez promessas e brigar com formas de trabalho que a equipe já interiorizou. A organização resiste, e com razão.

Por isso a ordem importa tanto: primeiro você encontra a forma, depois joga combustível. Se você levanta uma rodada grande antes de conhecer a forma, não compra velocidade: compra a obrigação de acertar de primeira.

E um detalhe de calendário que quase ninguém coloca no plano: entre identificar a pessoa de que você precisa, convencê-la e cumprir o aviso prévio, passam de três a quatro meses. Seu planejamento de contratação precisa ir um trimestre à frente.

Publique antes de estar pronto

Todo esse método depende de uma coisa: receber feedback real. E o feedback real não chega se você não mostra o trabalho. É a mesma ideia por trás do customer development de Steve Blank e de validar uma ideia em uma semana.

Publicar versões intermediárias dá três coisas ao mesmo tempo:

• Forma, porque cada crítica é um pixel a mais de resolução.
• Talento, porque ninguém deixa um emprego estável por uma ideia que não viu, mas muita gente entra em algo que já existe, mesmo pela metade.
• Mentores, porque ninguém com experiência real dedica o tempo dele a você se não puder conferir que você está falando sério.

Mostrar trabalho imperfeito não é um risco reputacional. É o mecanismo pelo qual você consegue as peças que faltam.

Lançar não é ter sucesso

Um projeto não faz sucesso porque foi lançado. Todo dia são lançadas coisas que não importam para ninguém. Antes de se dar por satisfeito, defina quais sinais você vai olhar:

• Se as pessoas gostam de verdade: que uma parte importante de quem testa, por exemplo metade, ame.
• Se pagariam: qual porcentagem diz que pagaria, sabendo que esse número sempre vem inflado e que o que você procura é a proporção, não o número.
• Se há mercado: quantas pessoas existem de verdade aí fora para o que você faz.

O verdadeiro ativo: o playbook

Quando você tiver percorrido o ciclo inteiro, leva algo mais valioso que o projeto: o playbook.

E não é o documento onde você anotou como as coisas eram feitas. Documentos se leem, mas não se aprendem: ninguém aprendeu a editar vídeo lendo um manual. O playbook é o organograma que você descobriu, a rede de colaboradores e mentores que construiu, e o critério que agora vive na cabeça da sua gente.

Esse é o ativo. O projeto é só a desculpa que o produziu.

Resumo do método

1. Aceite que você começa com uma foto borrada e que só a ação sobe a resolução.
2. Decomponha o projeto em departamentos (problemas), não em pessoas.
3. Monte uma equipe mínima viável: uma pessoa por departamento.
4. Etiquete cada departamento como aposta segura ou P&D, e deixe no máximo dois em P&D.
5. Construa uma fatia vertical completa e repita umas três vezes.
6. Invista em ferramentas quando a conta pedir, não antes.
7. Escale só quando puder desenhar o organograma exato.

Exercício para esta semana

Se você está no meio de um projeto agora, faça isto: escreva a lista de departamentos —não de pessoas— e coloque em cada um a etiqueta de aposta segura ou P&D.

Se você tem mais de dois em P&D, aí está o seu problema de prazos.

Assista ao vídeo

Se preferir ver explicado, aqui está o método completo em vídeo (em espanhol):

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